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篇1
1引言
當住宅市場在房地產政策的不斷打壓下，商業地產作為城市和居民的生活配套工程，越來越被各大房地產企業所重視。就連一向對商業地產多有回避的萬科，也表示會像重視住宅一樣重視商業開發。其實商業地產得以迅速發展，一方面是由于居民的消費結構在發生質的變化，另一方面很大程度上是由政府推動造成的，這點從土地的招拍掛市場就能看出端倪，現如今幾乎每個地塊的出讓條件里都規劃了一定體量的商業配套，開發企業的拿地能力與商業地產開發能力緊密聯系在了一起。
2國有房企的優劣勢分析
2.1國有房地產企業的開發優勢
擁有優良的資質和信譽，各方合作單位均喜歡找國有背景的企業進行合作，就拿建筑單位來說，它們甚至可以先行墊資也要和國有房企合作，因為國有房企為了維護自己的社會形象和承擔一定的社會責任，特別是努力杜絕社會性的惡劣影響，堅決不會拖欠施工單位的傭金。資金充裕有保障，如果是上市的國有房企，股值穩定，現金流有保證，銀行信用等級高，貸款獲批較民營房企更為容易，銀行貸款利率也更低，大大降低了融資成本，在資金運作方面占據了很大的優勢。甚至連國外投資機構都比較看好國有房企，特別是首次進入中國發展的外企，注重的是資金的安全性，而國有房企的企業“穩定、安全“的發展理念正符合雙方的訴求。
與地方政府能夠更好建立緊密的關系，往往國有房地產企業在土地市場上的踴躍，其背后是地方政府的推動。更有甚者還能得到政府發放的巨額“財政紅包”，在眾多獲得地方政府補貼的國有企業中，華僑城2013年獲得的政府補助金額最高，達3.66億元。據媒體報道，國有房企獲取政府補助的形式多樣，除了常規的地價償還、稅收返還外，還有其他方式，如幫助提高就業率、支持綠色生態、綠色建設等名目。
2.2國有房地產企業的開發劣勢
決策流程復雜，時間長。雖然自改革開放以來，國有企業業已實現政企分開，但與民營房地產企業相比，國有房企在市場化、發展機制方面仍出現了明顯地滯后。例如某國有房企，原本一個非常平常的決策，需要分公司按照內部流程上報總部，相關的業務部門進行審批，然后再由分管領導進行批示，最后才能送達公司總經理，如果事情更為緊要的，還需要召開總經理辦公會審議，甚至是董事會，中間的過程還包括各種部門研討會和專家評審會。和民營企業的“一人說了算”不同，國有房企更注重的是風險控制、流程嚴格化，所以通常一個問題得到解決平均需要用時一個月。企業間的合作或兼并等工作就更為麻煩，因為涉及到國有資產等敏感問題，還需要國資委審批通過才可以操作，例如某國有房企和某民營企業商討赴港上市，從方案立項到審批，過程中花費了近一年的時間，方案最終也沒有得到落地，最后該民營企業實在是等不及國有房企的審批速度，自己在香港“借殼上市”。而國有房企也并沒有對方案持否定態度，只是因為方案的實施牽涉到商業物業資產的剝離、規避國有房企赴港上市的限制等研究一直未找到切實可行的辦法，該事件就能看出民營企業“扁平化”管理的優勢。
和決策程序同樣有問題的是國有房企的用人機制和考核激勵機制。國有房企仍帶有濃重地“鐵飯碗”色彩，企業員工存在著“少做少錯，不做不錯”的無為之道，導致公司結構越來越臃腫，但是工作效率卻越來越低，長期以來干部能上不能下，職工能進不能出。在薪酬分配方面也存在平均主義，公平原則失效等現象。例如某國有房企，新成立了商業地產部門，部門人員過多，商業地產方面的專業技術人員卻沒有幾個，商業地產業務開展起來困難重重，也試著對外招聘，卻由于固化的工資體系和用人機制，無法和其它房企相競爭，最后只能寄希望于公司內部培養。
3現有的商業地產盈利模式
按照國際慣例，商業地產的盈利模式大致可分為發展物業模式、投資物業模式和混合模式。發展物業模式又稱持有物業，是指商業地產企業持有開發物業，進行整體經營，獲取租金收入和增值收益。投資物業模式是指商業地產企業將項目建成出售，取得銷售利潤。投資物業+發展物業混合模式是指商業地產企業持有物業與投資物業并舉，一方面開發出售高回報、高價值的商業項目，獲得盈利率高增長，另一方面持有稀缺的商業物業，產生持續收入，提升凈資產價值。
從開發周期、資產周轉率、業績可控性、投資回報率等指標來對比分析三種盈利模式，得到結論如下表所示，“投資開發模式”的平均開發周期最短，資產周轉率最高，短期投資回報率最高，運營成本最低；“持有發展模式”的運營成本最高，平均開發周期最長，長期投資回報率最高；“投資開發+持有發展模式”的大部分指標都處于中位，但收益來源最多，業績可控性最強。
三種盈利模式各種指標對比分析
考察指標 三種盈利模式
投資開發模式 持有發展模式 投資開發+持有發展
平均開發周期 最短 最長 中位
資產周轉率 最高 最低 中位
業績可控性 最低 中位 最高
投資回報率 （短期） 最高 最低 中位
投資回報率（長期） 最低 最高 中位
收益來源種類 最少 中位 最多
運營成本 最低 最高 中位
經營能力依賴度 最低 最高 中位
資料來源：東海證券研究所
4國有房地產開發企業的商業地產盈利模式建議
與成熟的商業地產開發公司不同的是，國有房地產開發企業更偏偏重于“以住宅為主，商業為輔”的發展模式，“快進快出，現金為王”的戰略思想。國有房企既然沒有辦法避開商業地產的開發，不如主動迎頭而上，在塑造和提升企業核心競爭力的過程中，結合自身的企業實力，揚長避短，確定合理的目標，制定行之有效的措施。在初期，國有房企通過對可售物業的銷售實現階段性利潤及現金流入，并對持有型物業的開發經營進行初步探索。在中期，可通過對銷售物業的銷售回款、開發貸款和經營性物業抵押貸款力爭實現項目的現金流基本平衡，以形成項目的滾動開發和商業地產的良性循環。在后期，通過境外上市或其它房地產金融工具拓展融資渠道，擴大資金規模和開發規模，最終實現銷售和持有型物業并舉的經營機制。
4.1追求現金流的同時，逐步增加持有商業物業
雖然業界一直強調商業地產應該持有經營，以長期的租金收益為主要利潤，但現實情況是國有房地產企業的領導關注的是資產的保值和增值，追求的是合理利潤和企業的穩定成長，上市公司還要實現股東利益最大化，還有任職期間的個人職務前途。特別是在住宅市場起伏波動的當下，不關注現金流的房地產企業是相當危險的。所以要用務實的眼光來看待商業地產，結合企業和市場情況，對商業項目進行整合分類，梳理分析出占用資源情況，貨值及釋放情況，明確不同項目的商業銷售和持有比例。對商業各產品類型進行深入研究，搞清哪部分是實現現金流的，哪部分是實現物業增值的。對于臨街商鋪來說，全部銷售比較容易實現，可是對于一個綜合體項目來說，全部銷售或者全部持有對于國有房企來說都是不可取的，第一，全部銷售很難實現，即便實現了，后期也會引來麻煩不斷，因為全部銷售的物業后期經營將得不到保障，容易導致社會發生，直接影響開發企業的品牌形象。第二，全部自持只是個理想狀態，對開發企業的資金要求太高，投入太大，回收周期過長，即便是像萬達集團這樣的商業地產龍頭企業，在發展的初期也是將產權商鋪全部進行銷售，在保證了現金流之后逐步將產權商鋪的經營權回收。根據現有的成功案例，建議國有房企可從被動持有開始，逐步增加商業物業的持有量，尋求城市綜合體開發機會，逐步加大商業地產的投資力度，完善整個商業地產運營管理體系建設。在開發運營的過程中積累商業地產經驗，并為將來的跨區域復制、跨產業經營打下堅實基礎。
4.2整合多元產品線，挖掘細分市場
隨著商業地產市場需求的日益細分，領先企業更加注重打造不同定位的產品線，推出特色鮮明的項目品牌，并通過品牌復制戰略，快速實現跨區域拓展，占據主流商業地產市場。目前大多數企業基本圍繞城市商業、區域商業、鄰里商業三個層級劃分產品系列，諸如華潤置地的“萬象城”、“五彩城”、“歡樂頌”系列產品。在商業地產快速發展的背景下，擁有系統化、專業化的產品線，更能精準鎖定不同層次的目標群體，并通過規模效應獲得更大收益。
4.3創新經營、拓寬融資渠道
隨著萬科、金地、招商、中糧相繼在香港購買上市公司，相比于目前國內嚴厲的調控環境，內地房地產企業更傾向于在港上市。國有房企如能實現在港上市，將實現規?；l展：滿足國有房企的業務發展需要，提升房企在行業的影響力，增加品牌附加值，拓寬融資渠道。財務上由減值計提轉變為增值溢價，實現國際化管理，適應可持續發展要求。
5結論
國有房地產開發企業在加快城市建設步伐、改善居民居住環境方面起著重要的推動作用，但在商業地產開發板塊卻屬于落后者。本文是基于對國有房地產企業和民營房地產企業的體制對比，結合商業地產開發的特點，探討國有房企在開發商業地產物業時，應摒棄住宅開發的套路，謹慎看待商業地產開發，商業地產開發不是朝夕就能完成和快速周轉的。只有降低預期和利潤指標，全面平衡項目的資金成本，在務實的指導思想下，給予一定的耐心和信念，找準商業項目的定位。
參考文獻：
篇2
SOHO中國的商業運營模式普遍存在于我國商業地產中，經過筆者對全國房地產企業商業房地產運營模式的研究發現，形成這種經營模式的原因可以從房地產公司和投資者這兩個方面進行分析說明。
（一）房地產開發公司所面臨的困境2007年國內的房地產開發公司的數量達到62518家[1]，僅上市的房地產公司就有幾百家。房地產公司的數量是自建國以來最多的一個時期，但仔細研究這些房地產開發公司就會發現，雖然這些公司的綜合實力的差異很大，但是不論房地產公司實力的強弱，他們都面臨著共同的問題———自有資金率低（如表1）。從圖中可以看出從2004—2007年我國房地產企業的資金自有率平均為30%左右，這樣的資金自有率顯然不能適應房地產行業的發展需要，因為房地產行業是資金密集型行業。由于自有資金少，所以國內大多數房地產開發公司對已建成的商業地產均采用“只售不租”的模式，這樣做是為了迅速回籠資金，彌補自有資金短缺的不足。目前，我國獲取土地使用權的途徑主要是通過“招拍掛”（招標、拍賣、掛牌制度簡稱）的方式，開發商在獲得土地的使用權時就會消耗其大量的自有資金，開發公司自有資金剩余不多，必須借助貸款來進行后期的開發。房地產開發公司在開發一項房地產的時候，一般要先用自有資金支付一些必須的土地稅費和其他前期投入，在達到銀行的貸款要求之后，就向銀行提出貸款申請，然后利用貸款完成后續的建設開發。開發商在商業房地產建成之后對其產權進行分割出售，迅速回籠資金，還清貸款，而剩余的資金和利潤用于競拍土地和下一輪的房地產投資開發。這就是我國房地產開發公司的一般開發流程，從這個過程中可以發現，房地產開發公司急于分割出售商業地產的產權是為了回籠資金，迅速進入下一輪的房地產開發建設或土地儲備。銀行貸款的高額利息，使房地產開發商在房地產建成后必須全部出售，以便迅速回籠資金償還貸款，減少整個開發成本。鑒于我國商業房地產“只售不租”經營模式所帶來的問題，一些業內人士提出改變經營模式的建議，即借鑒國外的“只租不售”或“租售結合”的經營模式。這兩種經營模式雖然不可以使開發商的資金迅速回籠，并有可能增加房地產的開發成本，但可以使開發商長期持有物業的產權，獲得長期的收益，逐步緩解房地產自有資金率低的問題，并從中獲得更高的經營收益。從長遠來看，“只租不售”或者“租售結合”的經營模式所獲得的收益要遠遠高于“只售不租”的經營模式。但是，筆者對國內房地產開發公司的研究發現，國內還沒有一家房地產開發公司對物業形成“只租不售”或“租售結合”的長期經營觀念。例如，作為我國房地產開發公司領軍的萬科集團，在對其開發的房地產項目均采用出售物業的經營理念，而不保留任何物業的產權。
（二）個人投資者面臨的困境我國個人投資者對商業房地產的投資現狀與美國等發達國家相比，存在著投資渠道單一和投資者的個人資金少的缺點。[2]33-34目前，國內現行的商業房地產的投資渠道主要是購買房地產類股票和直接購買分割后的商業房地產產權，存在這種投資現狀的原因是由于我國的個人投資者還沒有足夠的資金購買整棟商業物業。根據國家統計局的數據分析，我國的房地產企業的利潤率在1999年由負轉正，隨后便進入上升軌道。2007年，全行業的平均利潤率略高于10%，比全社會平均值高出4個百分點，可見房地產行業是高利潤行業。而投資者的投資心理是將資金投向回報率高的行業，這就驅使個人投資者希望將自己的投資資金投到商業房地產領域。但是，從我國的個人投資者的角度來看，能夠將物業進行整棟購買的投資者相對較少。從最早的投資幾百萬的客戶，發展到現在有投資幾千萬的客戶。這反映了中國市場的發展和財富積累的階段，但還遠沒有發達國家那樣財富集中，我們的市場定位不能超越中國財富積累的歷史階段。所以，投資者只能購買經過房地產開發商分割后的產權，然后將其進行出租獲利。在出租的過程中投資者是從自己利益最大化的角度出發，不對整體的物業管理或者業態分布進行考慮，這往往導致商業地產的經營管理混亂，進而不能達到投資者的收益預期，使投資者的收益得不到保障。而房地產開發商由于沒有商業地產的產權就不能有效地協調投資者的利益，也就不能有效地組織商業房地產經營與管理。這最終造成個人投資者在花費大量的資金購買產權之后，無法保障其穩定預期收益的困境。[3]50-51
三、解決SOHO中國商業運營模式問題的出路
目前，國際上個人投資商業房地產相對較成熟的途徑有兩種，一種是以日本為代表的不動產投資信托，另一種是以美國為代表的美國不動產投資信托。
（一）日本的不動產投資信托對我國的啟示日本的不動產信托分為兩種。一種是信托型不動產證券化，是由商業房地產開發公司將其開發的不動產的所有權分割成為較小的單位，并將這些分割后的產權進行出售。投資者得到產權之后，可以由房地產開發公司對其統一收回管理或者委托信托公司統一管理，以達到不動產證券化的目的。這樣就保證產權經過分割出售的商業房地產，雖然在產權上是投資者獨自擁有的，但是經過對產權管理權的回收，仍然能對后期的物業進行統一管理和規劃，使商業房地產具有穩定的收益。日本的另外一種不動產投資信托形式是組合型不動產證券化（流程如圖1所示），是由不動產公司與投資者合作成立任意組合，共同持有不動產的所有權，再以任意組合的名義將不動產出租給原不動產公司以負責經營管理，而收取的租金收入再依比例分配給合作人（即投資者），到期時若合作人決定將不動產出售，則處分所得也依出資比例還給合作人。日本的這種兩種運營模式都適合解決目前我國個人投資商業房地產模式所存在的困境。根據信托型不動產證券化的模式，對我國那些已經進行分割出售的商業房地產來說，可以由開發商對產權的管理權進行回收，然后對整個物業進行統一的管理和合理的業態分布，這樣就可以避免投資者各自為戰的局面，同時提高投資者收益的穩定性，也能為房地產開發商提供持續的收益。而根據組合型不動產證券化的模式，我國的商業房地產開發公司與個人投資者合作成立任意組合，共同持有不動產的所有權，在以任意組合的名義將不動產出租給商業房地產開發公司或委托給第三方物業管理公司，對物業進行統一的規劃和經營管理。在獲得收益之后再依比例分配給投資者，在合同到期后由投資者決定是否繼續持有物業，若繼續持有只需續簽合同即可；若將所有的產權出售，則需要將售后資金按照比例還給合作者。運用組合型不動產證券化即可以使房地產開發商在與投資者簽訂證券組合合同的時候回籠一部分資金，又可以使開發商長期持有物業管理權，獲得長期收益。對于投資者來說，可以在擁有商業房地產產權的同時，依靠統一的物業經營管理獲取穩定的投資收益。
（二）美國不動產投資信托對我國的啟示美國的不動產信托類型是在房地產項目沒有開發之前，由負責開發物業的房地產公司對要開發的房地產項目進行可行性評估，并對項目的未來收益做一個評估分析。通過委托信托公司或由開發公司自行將房地產項目的產權進行信托證券化，并向社會公開發行信托證券，籌集社會資金。利用籌集的資金進行房地產項目開發建設，在物業建成之后，進行統一的物業管理，獲得預期的收益；然后，將至少90%收益按照投資者出資的比例分配給投資者，投資者在信托運行期間可以轉讓其收益憑證。美國的這種不動產投資信托的模式在我國的成型案例很少，但是美國不動產投資信托的模式可以很好地解決目前國內個人投資商業房地產出現的問題，值得我們借鑒。根據美國的不動產投資信托的模式，開發商在開發建設物業之前就可以委托信托公司對物業進行產權證券化，然后再將證券化的產權面向投資者進行發售以獲取商業房地產項目的開發資金。這樣對于房地產開發商來說，可以減少向銀行的貸款額或者不貸款，即有利于房地產開發商節約開發成本，同時也可以使整個房地產項目由于充足的資金而減少建設周期。對于投資者來說，這種模式不但能夠購買到商業地產的產權，而且也不必考慮后期的物業管理。在商業房地產項目建成運營之后，不僅可以保障開發商和投資者的經濟利益，也會使開發商避免開發過程中的資金短缺，也能滿足投資者對商業房地產投資的愿望。
篇3
2010年以來的最近一次房地產宏觀調控，竭力擠壓銷售型房地產資金源頭及銷售回籠款，所以越來越多的銷售型房地產商轉向持有型。從根本上來說，銷售型房地產過分依賴于政策的呵護，尤其作為資本密集型行業，融資渠道的暢通是決定生與死的關鍵所在。此輪調控的主要手段之一就是控制銀行資金過度流入房地產市場。而對于長期經營的持有型房地產來說，他們的資金狀況要好很多。經營性持有型物業可以從兩個途徑獲得資金來源，一是物業租賃或經營所得的現金流，二是從銀行獲得的經營性物業貸款。
即便如此，在持續的緊縮政策下，主流開發商依然面臨著資金鏈緊張的困境。這意味著目前開發商的商業模式正在逐步改變，探索新的商業模式成為了行業的重要課題。
一、銷售型房地產
銷售型房地產是以獲得土地使用權后進行土地二級開發、建造，最終將開發完成的房地產銷售作為目的的開發形式。
1、銷售型房地產商業模型
銷售型房地產開發過程及模式如下：首先，房地產開發公司進行準備工作，在報行政機關審批之前，房地產開發公司應辦理好土地出讓手續，委托有資質的勘察設計院對待建項目進行研究并制作報告書，應附有詳細的規劃設計參數和效果圖，并落實足夠的開發資金。其次，規劃總圖審查及確定規劃設計條件；初步設計及施工圖審查；規劃報建圖審查；施工報建；獲得開工許可證。再次，施工階段建設單位辦理施工報建登記，開發商對工程進行發包，確定施工隊伍（招標類工程通過招標確定施工隊伍，非招標類工程直接發包），進行施工并不斷監督施工進度與質量。最后，獲得商品房預售許證，制定商品房預售方案；進入銷售階段，實現銷售款回籠。
商業模式是公開的，無論持有型還是銷售型，開發過程基本一致。在正常情況下，銷售型房地產單個項目開發周期為24—36個月。36個月后基本可以實現銷售回籠，小產證辦理完成。
2、銷售型房地產財務模型
對于一家企業而言，財務模型往往是保密的，不會公開的。一般銷售型開發商在獲得土地使用權并開工之后不久，會從銀行獲得項目開發貸款，一般項目抵押率為65%以下。根據各地、各個開發商的背景、能力不同而有所不同。
后期的開發資金基本依靠銀行資金，一旦建設開發進度達到預售條件后，獲得預售權，并開始預售。預售開始后，則開發商后期的資金基本依靠銷售回籠款。銷售回籠款有兩個用途，一部分作為開發商日常開發費用和工程款，另外一部分則需要歸還銀行貸款。
從成本構成上來看，以一線城市為例，土地使用權獲得成本約占總成本的30%，市場營銷成本5%左右，融資成本10%以內，其余為建安成本和開發間接費等。銷售毛利率往往高達50%以上。
3、銷售型房地產特征及評價方式
銷售型房地產的特征：開發產品商品化類似于產品銷售，開發周期短，實現銷售后通常無經營周期，以獲得短期現金流為主，開發難度較低，對開發商自身開發能力、運營水平要求不高，對短期資金峰值要求高。所有開發成本都納入存貨，達到銷售收入確認要求后，轉為銷售成本。
在分析銷售型房地產投資回報與投資價值時，較多使用投資回報率ROI、凈現金流現值NPV、內部收益率IRR等，使用投資回收期意義不大。根據過去5年的經驗統計，銷售型房地產投資回報率在35%～50%，房地產最為火爆的時期可以高達80%甚至更高。而IRR即使在如今調控政策之下部分地區也可以達到30%以上。除非是土地使用權獲得價格過分高企的地王項目，IRR會在20%上下。
二、持有型房地產
持有型房地產開發是將土地開發完成后長期持有，類似于建設固定資產，獲得長期租金收益的經營模式。
1、持有型房地產商業模型
持有型房地產的開發過程，從獲得土地到報批報建、開工、開業基本與銷售型房地產沒有太大差異。但是開發前期對持有型房地產的定位、功能選擇、動線設計、建筑設計有著相當高的要求，因為這些所有前期規劃設計決定了未來持有型房地產的成敗。開發完成后，持續經營期間為了獲得更高的租金回報，對開發商或者后期的經營者提出了更高的要求，需要展現出相當的管理和運營能力。
通常持有型房地產開發周期控制在30個月以內，盡早開業代表著現金流的早日流入。房產證大都以大產證為主，房型分割僅僅為后期經營分割使用。
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商業地產的營業模式決定了商業地產要從微觀上應用與零售餐飲和娛樂以及休閑健身等有別于住宅房地產的收益方式。從經營規模上也區別于普通的居民住宅、公寓和普通的寫字樓。商業房地產是一個綜合的房地產運作形式，要從投資和開發上區別于傳統的地產開發項目。商業地產按照實際的功能可以分為商業廣場、商業區、大型商鋪區、綜合性購物中心、休閑廣場、專業步行街等多種形式。
1 商業地產的運營管理
應該在最大程度上提高房地產的租賃收益以及品質的價值，將現代房地產理念加入傳統的經營項目當中。統一地將這些元素結合到一個信息平臺上，不能單純地只進行運行管理房地產項目，從而逐漸從“商業管理”發展成為“物業管理”，從而逐漸增強核心競爭統一化標準運營模式是商業地產發展的關鍵，在運行管理上的統一最主要的就是開發商和入駐店鋪的合理合作，在同一個主體概念下進行統一步驟的經營管理工作。把傳統的經營管理細分為廣告宣傳、市場營銷和商戶運營售后安保三方面管理的方式，同時促進維修好消防設備以及燈具的管理。雖然商業物業是一個綜合性非常強的復合商業物業，但是它的運營管理模式可以以一個店鋪的模式形成統一的感覺。這些同意的精英模式包含了四個方向的內容，有統一規劃、統一營銷、統一售后服務管理、統一品質監管和物業服務。為以后的統一招商奠定了基礎。這項工作是這個商業地產是否能成功的成為城市商業圈中心的重要執行措施。所以執行人員一定要做好前期的準備工作。所以，準確的商業規劃是商業項目成功的運營基礎。
2 商業地產運營與收益的常用模式
2.1 只售不租，出讓產權
通過采取只出售而不出租的方式以最快的速度出讓自身的產權，這種經營模式可以快速地收回自己的投資，很多房地產開發商都在日常經營過程中降低了自己的置業門檻，這樣就在很大程度上解決了賣場面積難以出售的問題。很多商業地產都使用出售后租出的形式同時以高回報租金為回饋，除此之外還做出若干年之后回購的承諾，這就營造出來很多概念。房地產商以商鋪潛在的升值空間吸引部分居民進行投資。產權類商業地產商鋪也成為了近些年的趨勢，房地產開發商也是以一個物業為整體進行整體開發的。通過對類型的商鋪的科學規劃和分類，這樣既可以在不同的市場都取得一定的利潤，又可以保障小業主的除了每年必須繳納的店鋪費用外還能每年獲得一定的收益。從而為發展商和商鋪店家形成長期的租賃合同。對于這種大型的商家以租賃為主要銷售模式，并且得到了廣大商家的認可，并且也被投資者所接受。
2.2 只租不售
而單純地出租而不銷售的好處就是房地產的產權一直在開發商手中，開發商可以將產權進行抵押貸款，待產業增值后再繼續出售，這樣做也會將整個地產都納入資產運作的范圍內，這樣既達到了開放商對于商家的控制，也便于管理，執行自己商業地產的經營風格。
2.3 又租又售，部分租，部分賣
將銷售和出租結合的形式具有非常好的收效，這種模式可以進行以租代售，還可以不租不售，將產權作為投資資本進行再開發，還可以同商家進行聯營，以物業為入股股本參與整個地產的運營當中，也可以合作經營。除此之外，還可以通過物業和其他工作單位成立商業經營公司，專門為經營商業物業，同時以租賃的方式從業主手中取得商業物業的使用權，同時還能獲得產權的租賃收入和合伙經營搜如以及物業增值多方面的收益。目前，隨著商家和房地產商的強強聯合，逐漸形成了一種萬達模式，這種模式也被如今萬達房地產應用到了極致，并且利用商業地產的形式讓沃爾瑪、歐倍德等國際大企業進駐萬達房地產，并且建立和良好的合作關系。而萬達集團通過租金的形式獲得了比較穩定的現金流，而商家則是節省了很多選址時間和降低了風險，很大程度上減少了新店建設上的巨額資本原始
投入。
3 商業地產運作中存在的風險
商業地產和住宅地產區別在于商業地產的資金周轉較慢，需要整個環節都不能有差錯，才能形成一個完成的商業模式，也能保證這個商業環節上的開發商、投資者、經營者、物業都能得到自己應有的利潤。主要的經營環節包括了開發、銷售、招商、經營和管理幾個工作環節，這幾個工作環節中每一個都有著非常緊密的聯系，而且在法律意義上也存在著和普通房地產的區別，同時商業地產的風險也是比普通房地產大，通常會有以下幾個風險：
3.1 宏觀調控的風險
因為現在如今房地產的開發非常的火熱，帶動了整個房價的不合理高漲，國家層面已經多次出手調控，例如上海市就已經針對這種情況進行詳細的法規規范，同時要明確商場的產權以及分割轉讓的明細標準，并且規定商鋪必須在有產權證的時候才能夠開發、使用和轉讓。這個同志就是通過行政手段的方式對開發商的行為進行了具體的規范。
3.2 行業規劃失誤的風險
行業規劃具體指的是對某一個地區的產業、地區以及人口等方面內容的安排或者計劃，這種規劃屬于法律法規范疇內的，具有一定的強制性，如果出現宏觀上的規劃失誤可能會造成商鋪的貶值。同時，相關的企業也應該在當地開發商業地產的時候應該熟悉當地的政策法律法規，避免觸犯法律或者犯方向性的錯誤。一項成功的商業地產開發活動很大程度上是以來市場調查等商業活動，但是在法律的角度上來了解城市發展的政策傾向也會起到很大的作用。
3.3 租金價差帶來的風險
開發商在賣出商鋪之后，消費者和小業主們委托開發商經營該商鋪，而開發商則是將整個商業地產交給大型商業地產進行統一經營，這樣就會在一定程度上降低租金，注重保障小企業主的合法利益，保障他們的收益率，對于每年產生的一些差額，要進行多退少補，不能克扣差額款。如果要回避開放時候產生的風險，就要聘請相關的法律律師，在前期規劃階段就要規避法律風險，并且按照市場的需求和規律來辦事，不能脫離市場。如果只是單純提高價格和回報率。因為商業地產有較高金額的租賃和增值稅。對于普通的投資者可能不清楚，會因為合同而產生就飛需要注意在前期詳細解釋。這也需要開發商在進行銷售的過程中做好正確的引導，同時要做到承諾的售后服務，以此提高商業信譽，維護企業品牌。
3.4 大型商鋪因為投入高而產生的經營風險
如果幾個大型的上家在長期的承租期間內因為自身的經營管理不善而無法繼續經營而無力支付預先約定的房租，這就會導致開發商無法支付固定的收益給業主，因此開發商在進行出租的過程中不能只從租金的角度來挑選商家，而是綜合性地根據商鋪的行業前景、資質一級履約能力進行全方面的考量，盡量選取一些具有較強實力和較高資質的客戶，以此保證其履約能力。這部分風險最主要的解決辦法就是要在招商工作上多進行綜合性考量，很多開發商在進行招商的過程中知識單純地追求入駐率，經常忽視商家整體的精神風貌和影響商業信譽和形象，也會因此造成商業布局的不合理、不科學，而且因此導致商家經營困難造成退租。這種情況會在很大程度上延長招商時間，導致了更為嚴重的后果。
3.5 售后包租過程中可能存在的風險
通過公平的法律法規確定購房者和開放商之間的相關利益和義務。也確定購房者和租房者的利益需求。而目前存在著一部分開發商采用委托經營管理的合同方式保障投資收益，以此保證投資收益。業主除了和開發商簽訂購房合同之外，開發商或者提供的管理公司還要和購房者簽訂一份委托管理合同，開發商要特別注重委托經營的合同，因為這種委托合同將是保障未來收益的最主要的法律文書。
3.6 產權分散所帶來的風險
開發商也要公平公正的分配整個商業地產的商業布局，保證在產權上不要和經營者產生糾紛和矛盾。針對這一問題開發商可以在進行分割的過程中成立業主委員會，通過業主委員會對商場未來經營管理進行總體性的規劃管理，具體運作層面要確定每個利益訴求的權限，這樣簽合同之前確定產權能最大限度的避免后期發生
糾紛。
3.7 物業管理中存在的風險
在商業物業當中單獨成立的物業委員會的困難很大，而且管理內容相當冗雜，涉及了多種費用的收取管理和分攤，商業地產的管理費可能因為經營不善，而在后期增加多余的管理費，讓很多消費者和開發商產生了糾紛，這是物業的管理水平問題就體現了出來。而且很多不同形態的物業也都面臨著不同的收費標準和服務標準，這就增加了發生物業糾紛的概率。
4 結語
綜上所述，商業地產的已經在我國開始有了很大程度的發展，不僅是已經進入的房地產開發商還是新參加的開發商，都是處于探索階段。商業地產是一個高回報和高風險的投資領域，但是從整體上來講行業的前景十分廣闊，不僅有政策上的支持，而且存在著很大的市場空間。作為商業地產開發商，要緊密地和政府以及相關部門合作，開發出具有市場競爭力的產品，在進行項目開發之前要做好可操作性研究和規劃設計， 商業地產的經營周期很長，在進行經營的過程中要整合好各個方面的力量，同時要整合整條產業鏈，才能實現良好的運行，取得預期的效益。
參考文獻
[1] 夏聯喜.商業地產新兵入門[M].中國建筑工業出版社，2011.
篇5
由此，新上任的萬通地產董事長許立拉開了轉型大幕。
增持投資型物業
從口號、起步，到規劃面積超100萬平方米的項目儲備，萬通地產商用物業戰略布局耗時數年，以完全有別于某些房企輕率進軍的做法，嫻熟地引入了金融、資本工具?！爸匾牟皇且幠?，而是能力。”許立如此總結著幾年來的厚積薄發。
此前一直擔任萬通地產總經理許立表示，新的管理層將繼續堅持和貫徹萬通地產既定的戰略與核心價值觀，堅持“低風險，中速度，高回報”的發展策略，成為開發與運營并重的地產公司，從而使公司具有穩定的利潤來源和良好的反周期能力，萬通地產整體的成長速度和發展空間前景可期。
對于商用物業投資，萬通地產不僅戰略清晰，而且戰術上不乏創新。他們將商用物業投融資模式體系化，對應項目開發運營的四個階段，進行不同的組合運用：在拿地前夕，即引入戰略投資伙伴實現股權合作，共同開發，以此降低自有資金投入；在開發建設階段，引入私募股權投資基金（PE）、銀團貸款或信托資金，完成項目的開發建設；在持有經營階段，引入商用物業孵化基金，實現早先合作股東的利益退出；在出租率與租金收益保持穩定后，則通過各種金融產品比如REITs等，向包括養老基金、保險企業等機構出售部分或全部權益。
不過，更獨特的是萬通地產商用物業的產品選擇――投資型物業。以“萬通中心”系列為例，萬通地產新任總經理云大俊說：“我們只做一線城市核心商務區或新興商務區，以及二線城市核心商務區的項目，因為只有這樣的項目未來才能獲得充分的運營收入，也才能為公司豐富多元的財務安排奠定基礎。”
許立則強調，萬通地產仍然會堅持“濱海新區、美國模式和萬通價值觀”的既定戰略，轉型期的策略安排是：在住宅領域鞏固并拓展改善型需求客群，增加度假和休閑產品，豐富住宅產品線；在商用物業領域堅持美國模式，以萬通中心為主軸，租售并舉，利用創新的融資渠道，提升專業運營能力。
財務總監出身的云大俊似乎更習慣用數據說話。他透露，萬通地產力爭5年內使商用物業收入占總收入的15%，利潤占總利潤的30%，投資型持有物業占總資產的20%至30%。而對萬通地產的新團隊來講，這是一個有挑戰性的轉型目標，“我們團隊有信心完成公司的既定戰略目標”，許立對此深信不疑。
四大業務支撐“大萬通”
2006年萬通把一部分資產注入A股上市公司之后，經過四年重組，對萬通體系已經初步構架完畢?！拔磥砦覀冏钪饕氖且匀f通控股作為一個整體的代表，來向市場和我們行業做出一個互動?！瘪T侖說。萬通旗下最重要A股上市公司萬通地產仍然是萬通旗艦公司，目前承擔主要的住宅開發和商業不動產業務。
在萬通內部被稱為“萬通新創”的工業地產業務，是萬通控股的第二家上市公司。據介紹，工業地產與TCL的合資已經取得明顯的成果，品牌為萬通公社，今年會增加相當規模的資產，從而使這部分業務最終上市。
此外，資產管理和基金業務是萬通未來發展的重頭戲，萬通相關發言人稱，萬通基金目前有多只基金正在籌備，目前公開的有守正基金。在4月即將公布的年報當中，還會適當披露其他基金。這部分業務過去幾年通過跟一些機構的合作，發展了萬通自己獨特的資產管理方式和業務模式。
還有一塊，是萬通的海外業務，包括在紐約的中國中心，以及未來在海外重要的業務。
不難看出，“四大業務模式”支撐著“大萬通”。這是發展20年的房地產開發商在宏觀調控的密集期對整個中國房地產市場的思考。
不過，這對于大萬通來說，“這一切都成為零，未來發展新的十年，我們最重要的就是用創新和變革來應對復雜和多變的政策、體制以及市場環境?！瘪T侖表示。
給力“美國模式”
據悉，萬通地產將在“美國模式”的指引下，走出一條“中期持有，能力導向，資本收益，收入多元”的特色路徑。即由一個包辦一切的房地產開發商轉化為一個以投資能力見長的專業房地產投資公司。
而與金融企業中金公司和商用物業專家香港置地的戰略合作，也給萬通地產所倡導的“美國模式”以強有力的支持，畢竟資本和運營能力是商業地產的兩大核心要素。在馮侖看來，海外不動產市場發展時期早、成熟度較高，對產品與服務的理解更為深入。因此，只有在海外市場投入真金白銀，赤身肉搏，才能夠學到真功夫，而這樣的功底將是萬通地產決勝內地高端物業市場的最大底氣。
“不爭下游，把房地產變成建筑業；而是爭上游，把房地產企業變身為服務業、金融業。3年之內，萬通控股爭取實現整體上市。”這是馮侖“大萬通”戰略的終極目標。
公開資料顯示，萬通控股是北京資本規模最大的專業房地產投資公司之一，總資產138億元。目前，其旗下業務涉及房地產開發、園區地產、基金管理和資產管理等眾多領域。馮侖表示，萬通控股有息負債率不足10%。這意味著，未來萬通控股有充足的發展空間。
做中國的“凱德置地”
萬通為自己未來發展模式尋求的學習榜樣是新加坡房地產公司――凱德置地。凱德置地模式就是將直接投資和資產管理相結合，傳統開發運營能力和金融能力相結合。
新加坡凱德置地有兩個特點。一是輕資產，從傳統地產的重資產、完全自有資金投入，轉為自有資金較低，更多是管理外部基金投資人、使資產獲得更好的回報，同時通過表外資產使發展速度更快；二是以軟收入為主，通過運營管理收入等帶來軟收入。
馮侖對重組后的模式思考是，萬通地產借鑒新鴻基模式，萬通控股則仿效凱德置地模式，直接投資權益性收入加上資產管理收入，結合起來成為控股公司的主要收入。
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首先，《關于推進海南國際旅游島建設發展的若干意見》中，明確鼓勵建設富有海南特色的旅游產品體系。同時，政府將積極引導和發展與旅游業相適應的房地產業，科學規劃房地產業發展的類型、規模和速度等。
其次，海南的資源優勢是惟一、稀缺和不可復制的，這也決定了海南房地產不同于一般的住宅地產，而是“資源型房地產”，以旅游休閑養老療養等為主要目的。所以說，海南得天獨厚的資源條件及“國際旅游島”概念為其房地產尤其是旅游旅游休閑地產的發展提供了最具競爭優勢的發展條件。（圖1）
第三，隨著中國富人群體及其資產規模的增長、交通條件的改善及閑暇時間的增加，投資和享受旅游休閑地產的需求激增。同時，國內居民收入持續提高，消費結構升級，通脹預期加劇，加之中國開始步入老齡化社會，這些都將催發海南市場向旅游休閑地產的轉型升級和快速發展。
第四，對比目前海南與三大國際旅游島的接待人數、人均旅游消費和旅游收入三方面，可以發現，海南的人均旅游消費遠遠低于三大旅游島，有待升級（圖2、表1）。對比世界上一些國際旅游島的建設歷程可見，政策對旅游業的發展具有極大的推動作用，海南島得到類似的政策后，加上國際旅游島的清晰定位，必將提升目前初具雛形的交通及旅游等基礎設施，同時大量添加旅游和休閑的配套元素和文化設施，這將為在海南大力發展和提升旅游旅游休閑地產創造獨有的歷史性機遇。
政府應統一規劃整體布局
筆者認為，海南省政府應強勢統一整體規劃布局國際旅游島的開發建設，并加強落實規劃的執行力度，設置專門監督機構和落實機構，建立考核機制，落實相關責任到部門與個人，實行問責制。學習印尼明丹島等國際旅游島（由六個分別來自印尼、新加坡、香港等不同的集團公司開發不同的度假村）的統一規劃經驗，以海南目前惟一由政府主導的整體規劃區域海棠灣為試點，推廣政府強勢規劃經驗。
可喜的是，目前國家已經明確了海南國際旅游島的戰略定位及發展目標，此外，“國際旅游島”的實施藍圖――《海南國際旅游島建設總體規劃》草案已完成制訂，正在等待國家發改委的批復。這為海南國際旅游島定下了地產布局。其中規定，將旅游度假的一線土地主要開發建設酒店，購物場所，不夜城、酒吧等娛樂場所，文化體育展館等滿足公眾消費的經營服務類旅游房地產項目，二、三線土地主要開發建設景區住宅（風格別墅）以及度假長居型地產。
從空間布局看，旅游地產和商業地產將形成三大圈層、南北兩極和東西兩翼。三大圈層。即海岸圈層，房地產重點發展區；臺地圈層，房地產適度發展區；山區圈層，房地產限制發展區。南北兩極。以?？?、三亞為中心，形成海南房地產開發的南、北兩大極核，并輻射帶動周邊房地產發展。東西兩翼。東部沿海以旅游房地產為特色的房地產發展走廊；西部沿海產業配套與旅游度假相結合的房地產發展走廊。
旅游布局方面，2月7日，《海南省城鄉經濟社會發展一體化總體規劃》通過了評審，它結合國際旅游島建設的戰略目標，將構建海南“一海、兩市、三區、多片（點）”旅游新格局。
其中，一海，即南海。重點是發展“豪華郵輪南海旅游”；開發海上游船旅游；建設中國游艇業基地。
兩市，即?？?、三亞。發揮?？凇⑷齺唭蓚€核心旅游城市的作用，將其周邊旅游資源和產品納入，打造海口和三亞核心旅游區。
三區，即東部旅游帶、中部旅游區和西部旅游帶。將東部旅游帶建設成中國椰樹海岸，突出濱海度假休閑特色；中部旅游區建設成海南島國家公園，突出風情民俗文化游和生態旅游；西部旅游帶建設成中國金色西岸，突出文化娛樂和工業觀光游。
多片（點），即特色旅游鎮、村。根據資源分布的特色，構建多個鄉村旅游發展區、生態旅游發展區和民俗文化旅游發展區，作為支撐城鄉特色旅游發展的重點。全省共規劃建設16個鄉村旅游發展區。
開發商應扮演什么角色
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綠色建筑開發的發展現狀
我國目前正處于工業化與城鎮化的快速發展階段，建筑行業保持了較高的發展速度。根據國家統計局的數據[1]，過去7年的年度新開工面積年均增速達到了13.4%。2011年，年度新開工建筑面積達到了42.7億平方米，竣工面積29.2億平方米，竣工產值6.2萬億元。與此同時，按投資額計算，2011年全球建筑業的平均增長率僅為0.5%。根據蔡偉光[2]的研究，截止2009年，包括建筑材料生產、新建建筑生產及建筑運行等方面的我國宏觀建筑全壽命周期能耗總量約為12億噸標準煤，占全國能源消費總量比重為39.5%，是我國最大的能源消費部門。而在我國已經建成的建筑物中，根據住房與城鄉建設部的測算，到綠色建筑所占的比例尚不足1%。
為了進一步提高資源利用效率，應對全球氣候變化，實現可持續性發展，國務院辦公廳于2013年1月1日以 〔2013〕1號轉發國家發展改革委、住房城鄉建設部制訂的《綠色建筑行動方案》。在該方案中，提出了我國在“十二五”期間的綠色建筑發展目標。其中，完成新建綠色建筑10億平方米，到2015年末，20%的城鎮新建建筑達到綠色建筑標準[3]。各地方政府也紛紛根據當地的實際情況制定了相應的實施方案。
與各級政府對發展綠色建筑的積極態度相對照，作為發展綠色建筑的實際執行者的建筑行業的態度卻相去甚遠。尤其是作為商業開發類建筑的主要運作者的廣大房地產開發商來講，絕大部分都只是被動的去適應政府部門對綠色建筑建造的最低要求，而只有很少一部分會主動的選擇開發綠色住宅。究其原因，主要是而綠色建筑建設成本較普通建筑高，而全社會的環保消費意識不足，消費者對綠色建筑的需求彈性大；同時政府對綠色建筑開發的補貼或獎勵也無法完全覆蓋成本的增額，開發商無法憑借建造綠色建筑而獲得更大的收益，故缺乏動力去進行綠色建筑的開發。因此，要實現綠色建筑建造的目標，推動社會的可持續性發展，除了政府從政策層面的鼓勵與要求之外，最重要的是要尋找到建造綠色建筑的創新性盈利模式，從而充分的調動以開發商為首的建筑行業各參與主體的積極性，使建造綠色建筑成為建筑業的內生性需求。
二、當前建筑開發盈利模式解構
盈利模式是企業在市場競爭中逐步形成的企業特有的賴以盈利的商務結構及其對應的業務結構[4]。如圖1所示， 也可以認為盈利模式指的是企業的收入結構與成本結構以及相應的收支方式。各類企業在生產運營中均有自己的商務結構和業務結構，但并非所有的企業均能盈利，故并非所有企業都有盈利模式。只有當企業能夠持續的盈利時，其所采用的成本與收入結構才能稱為盈利模式。
圖1. 盈利模式構成框架圖
由于我國的房地產業形成的時間尚短，絕大部分開發商的盈利模式具有高度的趨同性。由于在盈利模式中的成本結構是為收入結構服務的，也就是說在對盈利模式的研究中，最重要的是尋找其收入結構。在某一確定收入結構之下選擇成本最低的成本結構便構成了一個盈利模式。對于房地產開發商來講，根據其開發的房地產產品不同，其收入來源主要分為兩大類，一類是出售房地產產品獲取銷售收入，另一類是將建好的物業長期持有并出租獲取租金收入。
在我國當前的房地產市場中，采用第一類方式獲取收入的開發商，其基本盈利模式中的收入結構如下：
以普通消費者或物業投資者為主要交易對象，以某一套住宅、某一間商鋪或一定面積的辦公物業的產權（房屋所有權及國有土地使用權）為交易內容，以置業顧問或銷售中介采為交易渠道，采用一次性出售的交易方式獲取收入。
其成本結構為：投資部門首先通過各種渠道籌措開發資金，然后購買土地，委托設計單位進行設計、施工單位進行施工，再通過聘請中介機構或自身的營銷部門進行銷售。
對于采用第二類收入來源的開發商，其基本盈利模式中的收入結構如下：以某一間商鋪或一定面積的辦公物業的使用權為交易內容，以長期出租為交易方式獲取租賃收入。收入結構中的其它要素的內容與搭配基本與第一類相同。
而該類盈利模式中的成本結構與第一類盈利模式相比，多出了對物業的運營管理部分。
綠色建筑開發盈利模式創新思路
在目前的房地產開發盈利模式框架之下進行綠色建筑的開發，對于開發商來講將導致其成本結構中的設計、建造的成本的顯著上升。正如前面所分析的，由于目前國內消費者的環保意識不足，對綠色建筑的消費彈性大，因此開發綠色建筑所能帶來的收入結構的變化僅僅只是在收入來源中多出了政府的補貼或獎勵，以及在營銷中相對競爭項目擁有一定程度上的宣傳優勢。對于開發商來講，開發綠色建筑除了體現出企業的社會責任以外，并不能為企業帶來更多的盈利，甚至會損害既有的盈利。因此為了使開發綠色建筑成為開發商的自發性選擇，最佳的辦法就是尋求盈利模式的創新，讓開發綠色建筑變成有利可圖的活動。
圖2 盈利模式分類圖
依據前述的盈利模式構成框架，可以利用圖2中由朱武祥、魏煒提出的分析工具[5]，按照不同的收入來源與成本來源的組合劃分為十二個區域，所有的盈利模式都處于其中的某一個區域中。對于傳統的房地產開發，其盈利模式屬于“盈利模式0”，即由開發商完全支付成本，并將產品出售給直接顧客獲利。對于綠色建筑的開發，則可以認為政府的獎勵或補貼是第三方伙伴在支付一部分成本，故屬于“盈利模式3”。由于政府的獎勵或補貼往往只占到綠色建筑投資增加的10%左右，大部分的成本仍然是由開發商來承擔。上述分析工具為綠色建筑開發的盈利模式創新提供了以下的思路：
（一）尋求更合理的成本分擔機制。
房地產開發作為一項資金密集型的商業活動，其對融資的需求本身就非常強烈，要進行綠色建筑的開發，完全讓開發商獨自承擔增加的成本及風險，其開發意愿將會非常低。因此，可能的解決思路是開發商利用自身作為房地產開發中的核心企業所具有的較高議價能力，將增加的成本在綠色建筑開發的價值鏈上進行重新分配，使價值鏈上的各參與主體都分別承擔與其收益相匹配的一部分成本，從而降低開發商的資金壓力及開發風險。對于綠色建筑開發所增加的成本的分擔機制的設計，可以分別對圖3中的房地產開發基本價值鏈中所涉及到的各參與主體進行具體的分析。其中涉及到的對成本影響較大的參與主體包括：設計單位、施工企業、材料供應商、設備供應商等。
圖3. 房地產開發基本價值鏈圖
另外，由于綠色建筑的一大特點是前期投資較大，而全壽命周期的成本較普通建筑低。因此，利用合理的金融產品，對綠色建筑的成本進行時間上的調整，將前期投資分配到建筑的整個壽命周期，可以有效降低開發商的前期投入，使開發商的開發成本得到進一步降低。
（二）創造更多收入來源。
如前所述，傳統房地產開發的收入來源都較為單一，即房屋產品的銷售或出租收入。如此單一的收入來源，在開發綠色建筑時，由于成本的上漲，開發商為了維持自身的利潤率，勢必提高產品的售價或租金。而如此一來，勢必使消費者對綠色建筑的接受程度大大下降。解決這一問題的思路則是通過利用金融創新方案、開發延伸產品、提供解決方案和授權許可等方式拓寬開發商的收入渠道，使綠色建筑產品的銷售價格或租金水平與傳統建筑基本持平，甚至略有下降。
綠色建筑開發企業盈利模式建議
在成本分擔機制設計中，對于設計單位，除了可以將目前已經大量用于工業和政府投資項目的能源管理合同（EPC-Energy Performance Contracting）應用于住宅、商場及寫字樓等商業地產開發之外，還可以通過利用保險等金融產品，使其共同分擔開發風險。對于材料、設備供應商，可以通過設備租賃或以購買功能代替購買實際產品的模式，使供應商承擔綠色建筑開發中大部分的成本增加。另一方面，為了
而在創造新的收入來源方面，可以嘗試將綠色建筑項目中的能源供應系統單獨打包建立服務公司，通過提供能源服務代替產品銷售，以此獲得穩定的長期收益，同時將該收益權作為公司資產進行證券化，從金融市場獲取流動資金進行新的投資。同時，由于綠色建筑的后期物業管理具有較高的技術含量，開發商可以考慮成立專門針對綠色建筑的物業管理公司，通過管理綠色建筑獲取超出普通物業管理公司平均收入水平的收益。甚至開發商可以與設計單位合作，建立各種綠色建筑技術在建筑中應用的接口標準，通過向綠色建筑技術供應商收取授權費的方式獲取收入。
不同的房地產開發企業具有不同的資源優勢。因此，在開發綠色建筑時，不同的開發企業能夠選擇的收入與支出結構相互之間往往是有較大區別的。本文并不試圖提出一個適合于所有開發企業的盈利模式，而是根據前述的盈利模式創新思路，尋求一些具有一定可操作性的方法，供開發企業在開發綠色建筑時參考。
參考文獻
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隨著互聯網工具的應用，有的房地產開發商變身為互聯網企業，提供辦公物業、住宅物業租賃服務，有的開發企業與互聯網企業合作進入電商運營領域，也有互聯網企業介入房地產開發和運營。房地產業企業與互聯網企業、服務業企業的邊界正在模糊，相互滲透融合。房地產業是一個包括了開發建設和各種服務的價值鏈。從環節上看，房地產業包括了土地、資金、設計等上游投入階段，中游開發建設和銷售階段，下游租賃和二手交易階段以及衍生的物業服務和居住消費服務。開發建設和銷售環節的附加值相對較低，以規模經濟為主要特點；而上游融資及下游經營服務環節附加值較高，以精細化、專業化為主要特點。所謂產業升級，即企業經營從低附加值的環節向上下游高附加值環節遷移的過程，伴隨著行業競爭以成本競爭、規模擴張為主向利潤競爭、價值創造為主。許多品牌房企在房地產業規模擴張的階段已經取得了領先的市場地位和規模優勢，正在積極的尋求轉型。這主要包括以下幾個方面：1.從銷售中心向利潤中心調整2009年后房地產銷售整體承壓，費用攀升和地價上漲使企業凈利潤持續收窄，房地產業上市公司凈利潤呈持續下降趨勢。行業利潤拐點出現迫使房地產企業將發展目標從擴大銷售向提升利潤調整。2015年上市房企公布的增長目標普遍放緩：萬科未來將不考核銷售額指標，考核方向轉變為銷售回款及利潤指標，綠地集團銷售目標同比增加16%，較2014年的48%已大幅下調。萬達集團核心考核指標調整為租金、凈利潤、持有物業增長，并明確房地產收入指標可以少增長，不增長，甚至負增長。房地產企業的另一個動作是積極推出合伙人計劃或激勵計劃。2012年末，碧桂園推出“成就共享”激勵計劃；2014年5月，萬科啟動股權激勵、項目跟投等領域的地產事業合伙人制度；2015年6月，鴻坤集團公布“合伙人+”制度。房地產企業引入合伙人制度和股權激勵有多種考慮，例如提高企業人才吸引力、提高項目運行效率、確保項目質量和安全等，但根本原因是，企業日益看重利潤獲取，需要引入激勵機制確保項目運營目標的一致性。2.向房地產價值鏈的高附加值環節滲透伴隨著中國互聯網企業的興起，傳統房地產企業與行業外企業的業務合作日益活躍。2015年上半年，平安集團、京東等企業與萬科、綠地、碧桂園等房地產開發企業聯手，密集推出房地產眾籌項目。而早在2012年，萬科即與淘寶聯手打造住宅網上銷售平臺。2014年8月，萬達集團與騰訊、百度共同出資成立萬達電子商務公司?；ヂ摼W企業也開始向房地產領域滲透。例如，小米通過打造“互聯網+地產+X”模式，形成以地產為基礎的、整合教育、醫療、社區服務、居住消費的新型業態。從傳統的行業視角來看，過去專注于房地產開發的企業與物業管理企業、資產管理公司及互聯網企業之間的邊界逐漸模糊。但是從價值鏈角度看，房地產行業內外的企業正在逐漸滲透和融合：過去房地產開發商依靠雄厚的資金實力牢牢控制著土地購置、項目規劃和融資環節，而建筑方案設計、建設工程、銷售業務、物業服務及生活消費則以外包的方式轉移出去。現在，房地產開發企業為了追求新的利潤來源，將業務向物業服務、居住消費等環節擴展，同時在價值鏈的上游，引入合作以尋求新的競爭優勢。3.基于資源整合的多元化發展房地產開發商向價值鏈其他環節轉移的表現，就是業務多元化。萬科未來定位于“城鎮化配套運營商”，綠地集團等房地產開發企業致力于向“綜合地產運營商”轉型。也有地產商將核心業務向產業鏈的上游轉移，萬達的“輕資產戰略”致力于銀行、證券、保險等金融企業的并購。遠洋地產宣布第四步發展戰略是“構建包括住宅開發、不動產開發投資、房地產金融、客戶服務在內的四元業務格局”。在房地產業跨界轉型、多元化布局的背后，是日益頻繁的股權投資與并購。2013年以來，生命人壽、安邦人壽等保險資金通過聯合拿地、股權投資等方式進入房地產領域，主要是養老地產領域。房地產企業之間的合作也在加強，萬科與萬達簽訂戰略合作協議，將住宅和商業領域的優勢資源結合，構建商住地產平臺。同時，房地產企業也非常注重互聯網平臺的整合。比較典型的是平安集團聯合萬科、萬通、碧桂園、綠地集團、綠城集團等房企成立的房地產眾籌聯盟，成為利用互聯網模式融資與銷售的門戶。此外，也有許多房企試圖進入智能家居的領域，例如主營業務為房地產開發的中茵股份公告稱，將收購聞泰通訊51%的股權，而后者的主營業務是智能手機、智能硬件、云計算和大數據分析，中茵股份整合居住和智能家居及相關消費的意圖不言而喻。在跨界多元化潮流下，房地產業嘗試投資和進入的領域讓人眼花繚亂，甚至有的房企進入了體育、電影等娛樂領域。但是，這些表象背后，是房地產企業依托已有的資本、經營上的競爭優勢，將業務不斷打散細化，整合新型的優勢資源，向房地產價值鏈中更具附加值的環節轉移的趨勢。
三、房地產業加速轉型的有利條件
房地產業從開發建設轉向經營的核心問題是如何利用好存量住房資源和存量住房資產，前者是已經建成的各類房產和物業，后者主要包括以房地產為抵押的各種貸款及金融資產。新的商業模式和資本化技術有利于存量資源的充分利用，提高財富的流動性，為房地產企業轉型提供了新的業務空間和條件。1.O2O模式我國住房市場重購買輕租賃，美國、德國、英國、日本等發達國家首次購房者平均年齡在35歲以上，而我國則在26-30歲之間，購房者低齡化的趨勢明顯，抑制了非住房消費的增長。發展住房租賃市場對加快人口流動和城鎮化、緩解住房供需結構性不平衡具有積極意義。顯然，吸引消費者從購房轉向租房存在巨大的商機，2013年市場規模已達到2.5萬億，但是信任和服務缺失卻阻礙市場進一步增長，行業服務水平亟需提高。許多房地產企業和中介機構正在積極的將O2O模式（線上對線下）引入租賃業務，通過租賃合約將分散的房源集中起來加以管理和經營。對業主提供全程托管服務，返回穩定的租金收益；對租戶提供經過二次設計裝修的產品，附加房屋維護、住房消費金融、家政物業等增值服務。實際上，O2O模式是對存量房源重新定位、加工、再向市場投放的居住服務，強烈的體現了以用戶為核心的思維。2.資產證券化資產證券化能夠將流動性較差的房地產信貸或投資資產轉化為高流動性的可交易證券，主要形式包括RMBS（住房抵押貸款支持證券）和REITs（房地產信托基金）。中國建設銀行最早在2005年12月和2007年12月發行過兩期RMBS。直至2015年下半年，RMBS再度活躍，7月份，建設銀行、民生銀行分別發行500億、100億的個人住房抵押貸款支持證券（RMBS）獲批，央行還受理了浦發銀行、中國銀行發行RMBS，共計1600億元。同月，武漢市也發行了規模為5億的住房公積金貸款支持證券。在銀行利差收窄的壓力下，銀行發行RMBS產品可以盤活購房貸款資金，更好的支持購房需求，同時也為資本市場供應了新的風險投資品種。更富積極意義的房地產資產證券化產品是REITs。目前，全球已有20個國家和地區相繼推出REITs，并且有7個國家和地區正著手開辟REITs市場。REITs使房地產投資收益權分割并自由流通，有效解決了房地產資產的固定性與權益的流動性、經營的統一性與資金的多元性之間的矛盾，使分散、小額的社會投資可以集中起來投入綜合地產開發運營。通過REITs的分級技術，不同風險偏好的資金將會流向商業地產運作的不同環節，進而實現資金的風險偏好與投資收益相匹配。REITs因此能夠很好的支持經營績效規?；鐑r高的項目，促進商業地產行業的經營趨向精細化運作。
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[作者簡介] 劉 宇，北京大學政府管理學院在讀博士研究生，北京聯合大學旅游學院講師，研究方向為旅游規劃與管理。 (北京 100871)
旅游社區類型房地產，一般是指在某一較為成熟的主題型旅游景區基礎上發展起來的、配套設施較為齊全、以居住為主要目的的房地產。旅游社區類型房地產是旅游產業與房地產業發展到一定階段后相互滲透與融合的產物。隨著我國城市化進程的加快，旅游社區類型房地產在我國旅游房地產實踐及城市發展中正扮演著日益重要的角色。
北京奧林匹克森林公園，是2008年北京奧運會的重要配套設施，但面臨著會后如何經營以保護生態環境及維持日常運營的問題。由于帶有城市公園性質的奧林匹克森林公園很難從自身的運營收益上自給自足，因此，奧運賽后的奧林匹克森林公園的功能定位及商業模式設計是關乎其可持續經營的關鍵問題。本文探討了城市大型旅游社區的開發模式及其意義，并試圖研究此種模式對奧林匹克公園的借鑒之處，將其發展目標定位為大型體育主題旅游社區，并對其后續運營中可能出現的問題進行了思索。
一、旅游社區類型房地產開發的意義及開發模式演進
1.旅游社區類型房地產開發的意義。旅游社區類型房地產開發對于旅游產業發展、房地產業發展以及城市發展三個方面都有一定的促動作用。
對于旅游產業來說，旅游社區類型房地產是城市旅游產品的重要構成，它通過地產和旅游項目的嫁接與融合，構建了一個旅居結合的，融旅游、休閑、度假、居住等諸種功能于一體的大型旅游休閑社區，既是對現有文化旅游產品的延伸，又提升了房地產項目所在地的綜合性休閑度假接待能力與城市人居品質，增強了旅游經濟的整體競爭力，并成為一種具有持續活力與擴張力的新興城市旅游產品。
對于房地產業來說，旅游社區類型房地產是房地產開發的一個新業態，它所針對的并不僅僅是面向觀光需求和度假需求的旅游者市場，提供的也不僅僅是短期使用服務功能，它在經營上更加側重的是面向居住消費者市場，為居住消費者提供日常居住的住宅，屬于產權交易的范疇。旅游社區類型房地產往往是經營性景區發展到一定階段后而延伸出的部分，是一種產業化的操作方式，因而其價格并沒有比普通樓盤超越太多，對于房地產開發商來說具有較大的利益刺激作用。因此，旅游社區類型房地產既是對一般的房地產開發產品序列的重大補充，同時也是房地產開發商應對日益激烈市場競爭的一種戰略性擴張策略。
對于城市發展來說，旅游社區類型房地產是構建宜居城市的重要手段，對于優化城市空間格局，解決“大都市病”具有重要的意義。旅游住宅地產的開發，多選址在城市的邊緣區，利用了城市邊緣區較為充裕的土地儲備以及相對低廉的土地價格優勢，同時有效利用在城市邊緣區不斷興建與擴張的公共交通、水、電力、通訊等基礎設施，通過項目的商業運作和生態旅游環境的營造，構建了一個融合多種功能于一體的大型旅游休閑社區。這種開發模式，在一定程度上優化了城市空間結構，促使大城市由單中心結構向多中心、組團式、開敞式的網絡狀結構轉變，促進了城市空間的有序發展，對于緩解由于“城市蔓延病”而引起的環境污染、交通堵塞、治安、房價居高不下等問題起到了一定的作用，成為構建宜居城市的一個重要手段。
但應注意的是，盡管旅游社區類型房地產在區位選擇上位于城市邊緣區，但旅游社區類型房地產并不是“遠郊房產”的另一個名稱。經驗證明，旅游社區類型房地產的位置距市中心直線距離不宜超過30公里，那種在與各主要城市距離相近的地方開發以求左右逢源的想法往往并不能獲得成功，不如緊緊依靠著某個城市。在這方面已有不少開發商欲在京津冀交界地帶開發旅游房地產而紛紛遭遇失敗的例子。
2.旅游社區類型房地產開發模式的演進。旅游社區類型房地產的實踐，最早是由主題公園類型景區演變而來。研究者們認為，旅游社區類型房地產的開發理念及實踐，經過了“單一的主題公園”、“綜合性、區域性開發的雛形：迪斯尼世界”、“大型休閑旅游社區”三個階段。
最早的旅游社區類型房地產的雛形是主題公園，其實質是滿足現代都市休閑娛樂等多樣化需求的一種旅游產品，如世界上第一個主題公園，維也納的CityPark，世界上第一個微縮景觀主題公園，荷蘭“馬都洛丹”(Madurodam)等。由于單一主題公園“主題”兩個字本身所固有的局限性，使主題公園的發展存在障礙，同時，主題公園的高投資、高風險也成為主題公園投資者的一個難題。在此背景下，迪斯尼的創造者開始綜合性、區域性開發嘗試，并建立了一個產品豐富的娛樂休閑王國，迅速帶動了區域周邊的人氣和土地的升值。隨著休閑時代的到來及旅游業態的深刻變革，旅游與地產的結合走向深入，大型旅游社區開始出現。而作為旅游社區類型房地產的創造地，迪斯尼所在地的奧蘭多不僅成為美國第三大旅游目的地，還成為全世界的“旅游主題公園之都”，迪斯尼也成為世界知名的旅游品牌。
我國旅游社區類型房地產開發的啟動，可以從深圳華僑城控股公司于 2000年開創的“旅游主題社區”住宅地產經營模式算起。華僑城通過旅游社區地產的開發，成功地擺脫了“中國主題公園病”，走出了一條從單一的旅游景區向復合型的旅游社區類型房地產轉變的創新之路。
二、北京奧林匹克森林公園區域開發為大型旅游社區的可行性分析
北京奧林匹克公園位于城市中軸線的北端，是舉辦2008年奧運會的核心區域。其中，北部規劃為奧林匹克森林公園，以北京北五環路為界，占地約680hm2，將成為一個以自然山水、植被為主的，可持續發展的生態地帶，成為北京市中心地區與邊緣組團之間的綠色屏障，對進一步改善城市的環境和氣候具有舉足輕重的生態戰略價值。對于賽后的北京奧林匹克森林公園，其向大型旅游社區模式發展的可行性及意義在于：
1.解決賽后奧運場館及設施閑置這一世界性問題。奧運會的舉辦對一國經濟的影響全面而深刻，但同時，如何深挖“奧運”機遇的潛力，最大程度地發揮奧運效應和作用，尤其是避免“后奧運效應”，爭取更大的發展空間，是包括中國在內的任何一個奧運會舉辦國家都會面臨的問題。
在賽后，作為2008年奧運會的核心區域的奧林匹克公園功能定位是什么?其賽后的運營又應該依靠何種經營模式來予以維持?以大型旅游社區的開發模式進行經營不失為一種思路。
2.改變旅游區“門票經濟”的尷尬狀況。我國旅游景區的發展一直處于“門票經濟”的困境，景區經營的附加值受到明顯的限制。奧林匹克森林公園作為城市公園中的一種類型，應帶有一定的社會福利與公益性質，因此僅僅依靠門票的收入來維持公園的正常運營及生態旅游環境保護可以說是杯水車薪。而以奧林匹克森林公園的景觀價值及生態價值為核心旅游吸引物，嘗試拓展其運營的商業空間，開發為主題性的大型旅游社區，則既實現了資源在一個更高層面上的配置，同時也使得公共資源能夠在更廣闊的范圍內發揮輻射效應。
3.整合奧運圈內的房地產項目，構建大型品質社區。奧林匹克森林公園區域房地產項目較多，但缺乏整合，存在良莠不齊的現象。奧運區域內既有高檔別墅區如亞運新新家園、紫玉莊園，也有中檔地產項目，如北辰綠色家園、萬科星園等，同時還有中低檔項目或經濟適用房項目，如北苑家園、天通苑等。以奧林匹克森林公園為主題的大型旅游社區的構建，將是一個利用城市基礎設施改善的良好機遇整合、提升現有地產項目，構建北京又一品質功能區的契機。
三、北京奧林匹克森林公園的開發定位：功能及主題的兼顧
1.我國公園的分類。我國目前尚無明確的國家標準對公園進行分類，僅根據實踐經驗，并參考國家建設部、林業部、國土資源部等相關部門的管理規定，按照功能及性質對我國的公園作如下劃分：
城市公園：城市公園是城市集中的公共綠地、城市生態保護帶及本市居民日常休閑娛樂的活動場所及防災避難場所，具有一定的社會公益事業性質。如北京的北海公園、玉淵潭公園、東單公園、皇城遺址公園等，其中，城市郊野公園也屬城市公園范疇，如北京的頤和園、翠湖公園等。
主題公園：因具有一定文化主題而創造出的人造景點，具有明顯的商業性，以吸引游客和追求利潤為主要目的。如美國的迪斯尼、深圳的世界之窗、北京的世界公園等。
科學公園：以科普教育為主要功能的旅游景點，目的是保護自然和提高公民素質，包括兩大類型：天然科學公園，如地質公園、濕地公園、森林公園等；人造景觀科學公園，如動物園、植物園、海洋水族館等。
和平公園：原來是戰爭發生地，為紀念戰爭受害者而建立的公園，是以和平公園的方式來保護特殊的生態和文化，促進和平與安寧。如日本廣島的和平公園，韓國與朝鮮欲在非軍事區建立和平公園，北京市的中山公園等。
風景名勝區：指風景資源集中、環境優美、具有一定規模和游覽條件，可供人們游覽欣賞、休憩娛樂或進行科學文化活動的地域，國家級風景區相當于國外的國家公園。
2.奧林匹克森林公園的功能定位：城市郊野公園的性質。城市郊野公園是指位于城市近、中郊綠化圈層，具有較大面積的呈自然狀態的綠色景觀區域，包括人為干擾程度小的傳統農田、處于原始或次生狀態的郊野森林自然景觀等。城市郊野公園滿足了現代都市居民踏青郊外，回歸自然，休閑度假的需要，仍屬于城市公園的范疇。
《奧林匹克森林公園規劃》中，對于賽后奧林匹克森林公園的定位是：奧林匹克森林公園在滿足2008年北京奧運會比賽需要的同時，還充分考慮了賽后利用，整個公園將成為北京市居民文化、體育、休閑的重要場所。
因此，應該把奧林匹克森林公園認為是城市公園中的郊野公園，仍具有一定的社會公益性質，一般由政府供給公園維護的日常經費，并不依靠公園的門票等收入彌補成本支出。
3.對奧林匹克森林公園開發為大型旅游社區的主題定位：中央體育區。中央體育區是指主要由體育、商業、居住、休閑等職能設施所構成，以綜合服務業的發展來促進城市產業結構和城市功能格局的優化，涉及體育運動、休閑娛樂及房地產等產業，聚集規模宏大的居住群及其與其匹配的商貿休閑部落的體育商貿休閑居住中心。目前，這種新興的產業形式及城市功能分區，在我國上海浦東、大連、青島等城市迅速發展，不僅為體育產業的發展注入了新的活力，也成為了城市中的新區。
奧林匹克森林公園賽后的發展目標是建設一個運動型、健康型的體育主題生活小區，既是北京大都市功能區的一種延伸，同時也是體育產業與城市功能有機融合的一種創新載體。
四、問題及后續思考
1.土地政策的限制。在我國城市發展的實踐中，由于房地產市場的持續升溫，導致宏觀層面對土地開發權的政策日益趨緊，也增加了旅游社區類型房地產的開發難度。另外，旅游項目立項及審批較之普通的商業地產項目成功性更大、成本更低，因此，一些房地產開發商就借旅游之名行房地產之實，將低價征得的旅游用地違規轉為房地產用地，從中牟利，并導致許多違規行為的發生。目前，為完善我國旅游住宅等房地產項目的開發，國家已經實施了嚴格的土地管理制度，相關土地招標及審批程序進一步完善和規范，尤其是對于風景名勝區、自然保護區周邊的旅游地產開發已有嚴格的限制。因此，土地政策的變化將使以奧林匹克森林公園為題材的旅游社區類型房地產的開發存在一定程度上的不確定性。
2.行業波動性的風險。旅游社區類型房地產模式是在近幾年房地產市場急劇擴張的宏觀背景下興起的，也受到了整個房地產業超出常規發展規律的市場泡沫的影響。實際上，旅游社區類型房地產中高端定位的特點使其面臨的消費市場規模比較有限，一旦市場波動必然導致經營風險。因此，行業自身的脆弱是旅游住宅房地產模式必須慎重面對的問題。尤其在后奧運階段，即奧運會后的一段時間內，由于受需求不足制約，可能產生房地產業波動、旅游業不景氣等低谷效應，因此，奧林匹克森林公園旅游社區類型房地產的開發同樣也會受到宏觀大環境的影響，存在著相當程度上的市場風險。
3.開發運營主體的問題。奧林匹克森林公園旅游社區類型房地產的運營主體，應是專業的城市運營商，是指那些承政府之上、啟市場之下的土地一級開發商，他們在政府的宏觀調控和指導下，充分運用市場化的機制和手段，通過開發大面積的土地來帶動城市和區域經濟的發展。我國目前城市運營商進行開發的模式尚不成熟，由于兼備開發商及部分政府職能的雙重身份，其融二者為一體的特殊的企業性質在開發運營中容易導致許多違規問題的出現。
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在房地產領域，歷史演化的邏輯是四步。第一步是有了“商品房”的概念，單純為了滿足人們“住有所居”的需求，房地產行業是一個“臺風來了豬都會飛”的時代。第二步是有了“社區商業”的概念，以5分鐘步行為范圍，將人們的購物形態從大商場轉換為鄰里型購物,滿足了人們“一站式”購物的需求，房地產行業進入了一個拼“配套”的時代。第三步是“O2O”概念的提出，將線下的商務機會與互聯網結合，讓互聯網成為線下交易的前臺，除了解決人們“最后一公里”的需求之外，豐富的服務項目和休閑娛樂項目成為標配，房地產行業進入了一個拼“以人為本”的時代。第四步是伴隨著移動互聯網的發展，“社區O2O”以“互聯網思維”的形式全新出現，房地產行業將進入一個拼“服務體驗”的時代。影響將如何？至少目前“彩生活”明確提出了“零物業費”的理想，房地產不得不重視“大數據”、“眾籌”這些新玩意兒了，大商場這一誕生于上世紀50年代的商業神廟也正在持續衰亡……
人類每一次的時代轉換，都是以科技的重大發明為標志。一方面，科技的重大發明促進生產力的巨大發展，物質財富進一步豐富，人的需要層次進一步提升，“社區商業”時代滿足的是人們的生理需求，“O2O”時代滿足的是人們的心理需求，“社區O2O”滿足的將是人們的精神需求。另一方面，“科技延伸媒介，媒介更新人文，人文重塑商業規則”，移動互聯網將使終端網絡、內容網絡、關系網絡、服務網絡互連互通并基于這種連接社會協同，包括人在內，所有的一切都既是終端，又是內容、關系和服務，時代變換加速進行，產品對產品的顛覆、行業對行業的顛覆，最終必將演進為時代對時代的顛覆?；ヂ摼W巨頭、商業巨頭、房地產巨頭為何紛紛都加入對“社區O2O”的角逐中，只因為這將是一個新的時代。在這樣一個新的時代，再談論商業地產、商業綜合體、購物中心等實體商業，似乎就有點“土鱉”了。
“社區O2O”對商業模式的沖擊，我們只需要看美國著名的百貨零售集團梅西百貨的“攻略”就會明白傳統商業的“無奈”：支持Apple Pay、當日送達、線上購買線下取貨、專職建議師、現場互動屏幕直接下單、購物APP、圖像搜索、手機錢包、RFID應用和擴展、Shopkick 逛街應用、智能試衣間、梅西數字出版、梅西桌面搭配等。在本質上，梅西百貨的這些并不是創新，而是為了生存而不得不采取的融入“社區O2O”的對策。移動互聯網時代，“社區”早就超過了社會學的概念，但“社交”的本質沒變，“社區O2O”的“線下的商務機會”也將不再局限于物理的“社區”。有多少種契合人性的“社區”創意，就會有多少種“社區O2O”的商業模式，但毫無疑問，未來一定是屬于“社區O2O”的。
“社區O2O”之于房地產轉型的機遇
據媒體報道，上海某房地產企業由于物業管理用房建設面積過多，就用空閑的房子作為桶裝水的臨時倉庫，代售上海多個品牌的桶裝水，每桶水賺一元錢差價，結果一年下來光桶裝水就掙了幾十萬元的利潤。這只是“社區商業”的例子，“社區O2O”的誘惑顯然大得多。至于電商來說，“社區”可買的東西顯然不止“油鹽醬醋茶”，凡是居家需要的、個人生活需要的，都會是暢銷的。一個城市的三口之家，每月的“社區”消費多在2000多元至10000多元，一年至少就有3萬元，如果按照20%的利潤計算，一年就可賺6000元，即使只拿1%的傭金，也有300元，那么，圈住10萬戶，就能賺3到60億元，這還沒算平臺衍生出來的眾多收益，那么，如果圈住100萬戶、1000萬戶呢？可見，“社區O2O” 是一個多么大的“金礦”，也難怪專家說這是房地產轉型的最佳機會。
2014年12月末，中國社科院的《社會藍皮書》顯示，90后大學畢業生可能成為不買房一代。很多人吐槽：“不是不買房，是買不起房”，但這確實可能是“老眼光”，“買不起房”是因素之一，但更重要的是“不是不買房”，而是“為什么要買房”、“買什么樣的房”，所以《人民日報》這次說對了，“是觀念進步”。90后是誰？他們是數字世界的“土著居民”，是生存需求已經不再強烈的一代，“互聯網思維”已經內化到他們的骨髓，沒有理由不“享受生活”。租房為什么不能是一種更好的選擇？我國也必然逐漸像美國一樣，隨著經濟“新常態”的持續，除了買房時的成本與稅費，買房后的房產稅、保險、社區費等都可能隨之而來；隨著新型城鎮化戰略的實施，租售比也必然下降，租房比買房更便捷，面對高房價，喜歡“隔段時間就換換空氣”的年輕人，買房為什么還要成為首選呢？
理論上，房地產業是介于第二產業和第三產業之間的、具有復合特征的產業。但在長期“買地-蓋房-賣房-賺錢”的模式下，房地產業主要是以第二產業的面貌出現的。但是，當社會進化到“不買房一代”成為社會主流的時候，第二產業的模式還能奏效嗎？即使是物業出租，如果不考慮生活的便捷性，不真正將房屋設計為“數字土著”的家，能吸引到租客嗎？作為第二產業的房地產的“黃金時代”的終結，是不可逆轉的趨勢?！吧系坳P上了一扇門，必然會為你打開另一扇窗”，賣房賺錢的門越來越窄，但植入“互聯網思維”之后，依靠“運營+服務”的第三產業的“黃金時代”必將開啟。房地產業從重到輕，徹底變為服務業，這就是生存之道、發展之道。
房地產“社區O2O”的轉型實驗
互聯網的精神就是開放，“社區O2O”的想象無限，也對一切創業者開放著，易居中國與新浪、微博、分眾、申通聯合推出了社區增值服務品牌“實惠”；順豐大面積鋪設名為“嘿客”的線下連鎖店；還有以社區001、小區無憂為代表的社區O2O平臺在資本的助力下迅速崛起。然而，房地產與“社區”有著天然的“血緣”關系，房地產開發商憑借其強大實力，以互聯網思維孵化的每一個項目都可能獨當一面，特別是房地產開發商自帶的物業公司，更是“社區O2O”的天然入口，網上繳納物業費、網上報修、物業投訴、房屋出租等，一項服務就可將居民拉上“社區O2O”的“賊船”。更重要的是，物業公司是互聯網時代居民最便捷、最值得信賴的“落地點”，所以不懼互聯網龍頭掌握了大量客戶資源，不懼互聯網龍頭控制了多數用戶的流量入口。“社區O2O”時代，物業公司將不再是雞肋。
房地產商當然難以戒掉“賣房”的癮。要想將房子賣給“不買房一代”，談何容易。幸運的是，房地產遇上了眾籌。目前，房地產眾籌大約有三種模式，一是投資理財型，大家有錢賺，本質是推廣；二是營銷推廣型，朋友圈營銷傳播品牌；三是金融產品研發，分解購房者的首付壓力。然而，置于“社區O2O”的概念之下，這三種模式都因為風險太高，現在的火爆避免不了終將淪為噱頭的必然。眾籌指的是在互聯網上面向大眾籌集資金，以幫助籌款人完成某個有特定意義的項目。如果從賣房的角度，房地產眾籌應該回歸“互聯網思維”，是基于共享、參與、掌控基礎上的“自建住房”，應該是買房者先選地、先設計、先出錢，房屋還沒開建就已經賣出去了。居住地產如此，養老地產、旅游地產也都應該如此。對開發商來說，房地產眾籌不僅是一個“自建住房”的過程，更是構建“社區O2O”的天然過程。
從運營、服務的角度，“彩生活”毫無疑問具有代表性，花樣年的總裁潘軍甚至說“只做兩件事”：一是提供專業服務，二是搭建社區平臺?！拔磥恚覀兿Ｍ苊獬龢I主的所有物業費，并在海量業主用戶群基礎上，通過增值服務創造一種全新的物業公司盈利模式。”潘軍說，因為“在業主和物業管理公司之間有太多的服務可以深度挖掘，像購物需求、理財需求、租售需求、支付需求、咨詢需求、社交需求、管家需求等，這些需求僅其中一個或許就是一個巨大的寶藏?！蹦壳?，“彩生活”不但推出了涉及物業繳費、維修、社交、餐飲等服務于一身的彩生活網站，更在國內465個住宅小區內推行其“彩之云”APP應用，全面貫通社區的O2O業務。
“社區O2O”不僅僅是一種商業模式
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有些很有思想的妹妹會在微博里、小說里寫：找一個房子比找一個男人靠譜，因為房子只要你按揭完基本上不再騙你。博納董事長于冬拍的電影里經常有不靠譜的男人和女人的關系，但房子是靠譜的，可以給我們提供安全和便捷、方便的條件。
重要的地產公司都在做一件事情，即告別住宅時代，進入房地產全面發展的時代，由住宅公司轉型到全功能的房地產公司，這是最近房地產行業最實質性的變化。
比如，萬達早已不把自己定位為純粹的地產公司，它由一個住宅公司，轉到商用，現在變成全功能娛樂文化導向房地產類的一個特殊公司。再比如中建，要把它所有系統內的，包括中海外、中建國際，以及在內地上市的各式各樣公司所有的統合到一起。
而這個變化中，有三個方向是共同的：
一、大家的關注從外部轉化到內部空間里；
二、商業模式由縱向模式逐步地變成單一的全能型的房地產開發商，逐步變為收費開發商，變為橫向模式，平臺模式；
三、財務安排的機制，由直接融資占主導，取代過往，全部的間接融資。
第一，外部轉化到內部空間里。以前做房地產，做住宅的時候只要關注整個有多少面積，多大，然后多少銷售額，多少規模，對空間里邊的內容其實不大關注，在住宅時代，所有空間里邊是老婆（運營商）打老公，給你這么大的地方，你怎么折騰都可以。
比如，萬達發現，商場內賣服飾的已被電商擠得七零八落，因此要把服飾業態砍掉，這就是關注了里邊的事。而現在全球的購物中心最大幾家全都在關門、減少，并且都在關注里邊的業態發生的變化。
第二，商業模式的改變。地產公司現在正在開始關注房子里邊怎么樣去設計，究竟應該按照國際上做商用不動產通常的辦法，把開發商頭商，運營商者分開，由開發商來統合，還是像過去做住宅一樣一個開發商從頭做到尾，是平臺模式，還是沿襲過去的縱向模式？這是第二個關注的興奮點。
第三則是，地產公司由直接融資占主導，取代過往全部的間接融資。以往地產公司70%是銀行的錢，現在所有的地產公司都開始在財務安排的模式上發現了變化，直接融資占了越來越大的比例。這是一個趨勢。在美國直接融資房地產企業當中，特別是商業不動產當中大概占到七八成。銀行的錢非常少。
萬通，現在銀行收緊貸款大家也不抱怨了，相當于天上人間關了，良家婦女不抱怨了，因為男人不去了。政府監管還是按照原來的習慣，管銀行，但地產公司還是發展很快，實際上通過直接融資增加了很多表外融資，都不止幾十億了，上百億。
過去的地產商恨不得什么都做，但是現在發達地區地產價格鏈已經從縱向開始變化，由制造業變為服務業，服務業演化為金融業。傳統開發是制造業，空間的研究和運營叫服務業，由此帶來的一些財務安排和金融產品的變化，這叫金融業。地產公司要做一個選擇，你是聚焦在制造業、服務業還是金融業？
在制造業階段競爭力主要是在成本、規模、速度上競爭。就跟富士康一樣，雇100萬人來帶兵；服務業競爭則在服務品質和財務安排的技巧；到金融部分的競爭則是創新能力，以及公司信用和周邊的一些組合資源能力。
服務講究的是品牌和收益，地產商逐步轉到服務業以后，就變成了手藝人，就是打磨鉆石的人。根據調查，這種服務業的模式轉變越來越多，圍繞這些東西創造出無限多跟房地產有關的服務類公司。
在美國，這樣的服務公司一共有60萬家，開發商反而很少，但是在中國，開發公司有6萬多家，服務類的公司少于開發公司，今后在這個領域里服務類的公司將大大增加，傳統的開發公司會減少。
從全球，特別是美國來看服務類的房地產公司，或者是商業不動產公司的市值大于住宅公司的市值，房地產金融類的市值又遠遠大于商業不動產公司的市值，所以最大、最復雜、最有容量的是不動產金融。
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北京奧林匹克森林公園，是2008年北京奧運會的重要配套設施，但面臨著會后如何經營以保護生態環境及維持日常運營的問題。由于帶有城市公園性質的奧林匹克森林公園很難從自身的運營收益上自給自足，因此，奧運賽后的奧林匹克森林公園的功能定位及商業模式設計是關乎其可持續經營的關鍵問題。本文探討了城市大型旅游社區的開發模式及其意義，并試圖研究此種模式對奧林匹克公園的借鑒之處，將其發展目標定位為大型體育主題旅游社區，并對其后續運營中可能出現的問題進行了思索。
一、旅游社區類型房地產開發的意義及開發模式演進
1.旅游社區類型房地產開發的意義。旅游社區類型房地產開發對于旅游產業發展、房地產業發展以及城市發展三個方面都有一定的促動作用。
對于旅游產業來說，旅游社區類型房地產是城市旅游產品的重要構成，它通過地產和旅游項目的嫁接與融合，構建了一個旅居結合的，融旅游、休閑、度假、居住等諸種功能于一體的大型旅游休閑社區，既是對現有文化旅游產品的延伸，又提升了房地產項目所在地的綜合性休閑度假接待能力與城市人居品質，增強了旅游經濟的整體競爭力，并成為一種具有持續活力與擴張力的新興城市旅游產品。
對于房地產業來說，旅游社區類型房地產是房地產開發的一個新業態，它所針對的并不僅僅是面向觀光需求和度假需求的旅游者市場，提供的也不僅僅是短期使用服務功能，它在經營上更加側重的是面向居住消費者市場，為居住消費者提供日常居住的住宅，屬于產權交易的范疇。旅游社區類型房地產往往是經營性景區發展到一定階段后而延伸出的部分，是一種產業化的操作方式，因而其價格并沒有比普通樓盤超越太多，對于房地產開發商來說具有較大的利益刺激作用。因此，旅游社區類型房地產既是對一般的房地產開發產品序列的重大補充，同時也是房地產開發商應對日益激烈市場競爭的一種戰略性擴張策略。
對于城市發展來說，旅游社區類型房地產是構建宜居城市的重要手段，對于優化城市空間格局，解決“大都市病”具有重要的意義。旅游住宅地產的開發，多選址在城市的邊緣區，利用了城市邊緣區較為充裕的土地儲備以及相對低廉的土地價格優勢，同時有效利用在城市邊緣區不斷興建與擴張的公共交通、水、電力、通訊等基礎設施，通過項目的商業運作和生態旅游環境的營造，構建了一個融合多種功能于一體的大型旅游休閑社區。這種開發模式，在一定程度上優化了城市空間結構，促使大城市由單中心結構向多中心、組團式、開敞式的網絡狀結構轉變，促進了城市空間的有序發展，對于緩解由于“城市蔓延病”而引起的環境污染、交通堵塞、治安、房價居高不下等問題起到了一定的作用，成為構建宜居城市的一個重要手段。
但應注意的是，盡管旅游社區類型房地產在區位選擇上位于城市邊緣區，但旅游社區類型房地產并不是“遠郊房產”的另一個名稱。經驗證明，旅游社區類型房地產的位置距市中心直線距離不宜超過30公里，那種在與各主要城市距離相近的地方開發以求左右逢源的想法往往并不能獲得成功，不如緊緊依靠著某個城市。在這方面已有不少開發商欲在京津冀交界地帶開發旅游房地產而紛紛遭遇失敗的例子。
2.旅游社區類型房地產開發模式的演進。旅游社區類型房地產的實踐，最早是由主題公園類型景區演變而來。研究者們認為，旅游社區類型房地產的開發理念及實踐，經過了“單一的主題公園”、“綜合性、區域性開發的雛形：迪斯尼世界”、“大型休閑旅游社區”三個階段。
最早的旅游社區類型房地產的雛形是主題公園，其實質是滿足現代都市休閑娛樂等多樣化需求的一種旅游產品，如世界上第一個主題公園，維也納的CityPark，世界上第一個微縮景觀主題公園，荷蘭“馬都洛丹”(Madurodam)等。由于單一主題公園“主題”兩個字本身所固有的局限性，使主題公園的發展存在障礙，同時，主題公園的高投資、高風險也成為主題公園投資者的一個難題。在此背景下，迪斯尼的創造者開始綜合性、區域性開發嘗試，并建立了一個產品豐富的娛樂休閑王國，迅速帶動了區域周邊的人氣和土地的升值。隨著休閑時代的到來及旅游業態的深刻變革，旅游與地產的結合走向深入，大型旅游社區開始出現。而作為旅游社區類型房地產的創造地，迪斯尼所在地的奧蘭多不僅成為美國第三大旅游目的地，還成為全世界的“旅游主題公園之都”，迪斯尼也成為世界知名的旅游品牌。
我國旅游社區類型房地產開發的啟動，可以從深圳華僑城控股公司于 2000年開創的“旅游主題社區”住宅地產經營模式算起。華僑城通過旅游社區地產的開發，成功地擺脫了“中國主題公園病”，走出了一條從單一的旅游景區向復合型的旅游社區類型房地產轉變的創新之路。
二、北京奧林匹克森林公園區域開發為大型旅游社區的可行性分析
北京奧林匹克公園位于城市中軸線的北端，是舉辦2008年奧運會的核心區域。其中，北部規劃為奧林匹克森林公園，以北京北五環路為界，占地約680hm2，將成為一個以自然山水、植被為主的，可持續發展的生態地帶，成為北京市中心地區與外圍邊緣組團之間的綠色屏障，對進一步改善城市的環境和氣候具有舉足輕重的生態戰略價值。對于賽后的北京奧林匹克森林公園，其向大型旅游社區模式發展的可行性及意義在于：
篇13
養老地產是由地產開發商或其他商業投資機構建設推出的針對老年人養老居住的房地產產品，也是以完善的基礎生活及護理等設施為老年人提供符合生理及心理特點的綜合性養老服務體系。這一服務體系以住宅房屋為核心，以專業化運營管理團隊為支撐，負載有居住養老、生活看護、醫療護理、餐飲娛樂、文體休閑等多種職能，并且形式多樣，有專業化老年公寓、老年社區、普通社區中的養老機構、多社區共建的養老服務設施等。
國內養老地產發展得如火如荼，但各投資機構都還沒有一個完整清晰的商業模式，國內養老地產發展形式單一，各企業都對準高端養老社區，入住條件一般居民難以達到，限制了市場開拓；融資方式單一，房地產公司、壽險公司、醫療護理機構協作融合性低，以房養老等金融工具未能施行；運營階段盈利能力低，難于控制成本與風險，投資成本回收期長。從開發形式、融資方式及營運模式三個方面形式一套清晰的商業模式值得深入研究，這一商業模式在開發、融資、營運、市場定位等環節應當是多元的、多層次的，既有適用于資金實力雄厚大型企業的，也有適用于中小企業的。
二、 綜述
國外的養老地產商業模式主要有美國模式、日本模式及香港模式。美國養老地產體系運作順暢，由投資商、建筑商、運營商形成了完整的融資、建設、運營的市場化體系。日本養老地產有政企合作和企業獨立開發兩類模式，“介護保險制度”的實行推進了養老市場的放大與成熟，運營由介護服務商提供，融資支持來自于政策補助和銀行長期低息貸款，開發模式主要是隔代混居社區。香港地產的開發模式以獲得土地資源為前提，以巨額開發資金為保證（通過預售或銀行融資），由地產企業獨立完成設計、規劃、銷售、運營或出租物業等一系列流程而獲得回報。
我國的養老地產商業模式并未真正形成。王忠（2011）認為養老地產商業模式包括土地獲取方式、房屋銷售模式、營銷模式、服務模式及區域選擇等。李靜（2006）認為我國地產開發模式接近于香港的全能式，但向美國式發展是必然選擇。徐文杰（2011）以壽險公司為投資主體分析，養老地產的主要盈利點在于土地及房地產開發、物業增值、物業租金、配套服務、管理收入。鄭志華（2012）認為結合養老保險和長期護理保險為老人融資是適當的運營模式。我國養老地產目前存在的問題，徐瑜陽（2011）、張冬冬（2012）認為是開發定位不清、政府支持不足、如何開發、如何運營、如何盈利問題。潘素俠（2013）、張雷（2013）認為保險公司與房地產商的優勢結合是未來的開發方向。
三、 養老地產商業模式研究
1. 開發模式。開發養老地產比商業地產更為復雜，對建筑設計、物業運營要求高，要找到適合自身市場定位、可利用資源、資金水平、風險控制水平的開發類型，同時這一開發類型又要適合目前國情，適應老年消費者的傳統觀念與思維。
目前不論是房地產商還是壽險公司，目前都只開發了綜合高端老年社區，但養老地產至少有15種開發模式，如表1示。
企業選擇綜合養老社區開發模式，一方面是這一模式在國外比較成熟，投資運營方面容易借鑒；另一方面潛在客戶群經濟收入水平高，能夠較短時間內收回成本。但中小公司需要避開過高的資金要求，避免過長的收益回籠期，要以更加靈活的方式開發養老地產。
2. 投資模式。投資是涉入養老地產最重要的環節，決定需要資金量多少、投資回報期長短、投資所得收益高低、投資風險、所需要準備的資源及必須符合的規章監管等。不同資金規模的投資商應當依據自身資金量水平、資金運用風險及資產與負債間的匹配選擇最為適宜的投資模式，也可以選擇復合式投資模式，分散風險。
（1）全資自籌模式。全資自籌模式主要指一些資金實力雄厚的大型公司通過自身現有資金或通過其他途徑融資擴大自有資金后進行養老地產投資開發。采用全資模式最大的優點在于最具可控性，可以完全按照預先規劃的目標制定投資計劃并實施，完全將預期想法付諸實踐，不必擔心與合資方出現決策與管理上的矛盾；二則是可以獲得全部投資收益。全資模式也有缺點，最大問題在于投資量過大，風險難于控制。
（2）合作投資模式。合作模式指投資商與其他機構合作共同開發養老地產項目，如壽險公司、房地產公司、醫療護理機構等。合作方式可以是業務上的合作，如中國人壽與中冶置業的合作協議；也可以是股權方面的合作，如保險公司與地產開發商成立新的養老置業股份公司，或者保險公司入股房地產公司。保險公司比房地產商更具有融資運作能力，可以提供長期資金支持和風險管控、咨詢，房地產開發商則可以提供開發經驗、養老地產規劃與技術管理甚至土地，投資收益由雙方按照投資比例分配。醫療護理機構也是優質合作對象。醫療護理機構通過多年經營與發展，對老年客戶接觸深入，了解其市場期望與需求，市場口碑良好，積累了大量忠誠客戶，這些資源形成了有效市場定位，更重要的醫療護理條件是養老核心競爭力之一。合作模式也有缺陷，合作雙方存在利益博弈，在合作過程中雙方可能為追逐私利而做出有損對方利益實的行為，在決策與管理上也難免溝通不暢。
（3）REITs模式。REITs（Real Estate Investment Tru-sts）也稱房地產投資信托基金，投資者將資金匯集到房地產投資信托基金公司處并得到其發行的收益憑證作為證明，房地產投資信托基金公司利用專業投資技能進行經營，投資方向集中于帶來穩定租金收入的房地產項目、房地產貸款、購買抵押貸款或者抵押貸款支持證券（MBs），所得收益將按投資比例分配。REITs模式的特點有：收益長期穩定、流動性良好、投資風險低、REITs模式可以享受稅收優惠、REITs模式投資簡單，運營制度透明。
REITs模式本質上是一種資金集合，對于中小公司來說，資本量不大也可以參與投資。在美國，REITs模式的資產構成及收益來源都簡單清晰，公司型或契約型REITs也都有嚴格的運營規章及法規，作為上市流通的證券產品，其在市場準入、運營章程、高管任職資格、利潤分配、監督管理、會計審計、公開信息披露等方面都有嚴格的法律標準，投資信息獲得也十分便利，也適宜對養老地產業并不熟悉的機構投資。
（4）信托投資模式。信托投資模式指一家或多家投資機構集合資金以建立信托的方式交給信托公司，并規定投資方向為養老地產。由于信托公司近年來在我國發展日加成熟，規模也不斷擴大，信托投資模式操作性較強。首先，投資商將集合資金交給信托公司，簽訂信托合同。根據信托投資方向可以分為證券投資信托、組合投資信托和房地產投資信托。其次，信托公司根據信托合同約定，將投資資金放貸給指定養老地產項目，或以信托資金直接新建或參股一家養老地產公司，或購買養老地產公司發行的債券（證券投資信托），并取得相關利息、股息、資本利得等回報。最后，在一定期限內，信托公司按照合同約定將投資回報分配給投資者，或解散信托。
（5）BOT模式。指Build-Operate-Transfer（建設-經營-轉讓）。近年來，BOT及其衍生模式日漸成為流行的投資與建設方式，主要被一些發展中國家用來進行基礎設施建設。
2012年7月民政部關于鼓勵和引導民間資本進入養老服務領域實施意見，以采取政府補助、購買服務、協調指導、評估認證等方式，鼓勵各類民間資本進入居家養老服務領域。民間資本可以利用政策支持，憑借養老事業的準公共產品性質及巨大的市場需求，采用BOT模式進入養老地產及服務領域。建立社會福利性較強的養老院，一方面在政策支持特許經營下能夠獲得利潤，另一方面提高了中低端養老水平，獲得良好的社會收益及溢出效應。
3. 運營模式。養老地產的運營模式主要指當養老地產建成后，如何進行產品銷售、整體管理、日常經營、考核運轉等。
（1）運營模式中的角色定位。在美國，養老地產開發采用的是開發商、投資高與運營商互相分離模式。這一模式的核心是開發利潤、租金收入、經營管理收益和資產升值收益的分離與投資風險、經營風險、市場風險的分拆。開發商通過快速銷售地產商品給投資商或運營商迅速收回成本，收益不高但資金回籠快；投資機構通過資產買賣獲得高收益，同時也承擔相應財務風險；運營商通過少量資產以杠桿方式擴大經營，獲得較高現金回報并承擔著市場與經營風險。
根據是否參與建設與運營環節，運營模式分為三種類型：只建設不運營模式，不建設只運營模式及既建設又運營模式。這三種模式及其優劣比較，如表2。
（2）運營模式中的入住方式選擇。入住養老地產涉及兩個重要權利，房屋使用權及產權，按照養老地產產權的不同歸屬，老年客戶入住方式可以分為銷售型、出租型及對接型。
銷售型入住模式，又稱購買型或不記名式，將養老地產使用權同產權一并讓渡給入住老人，老人在入住時需要交納一筆購買金，類似于購買商業地產。購買產權需要大量資金，對于入住老人來說是一筆不小支出，但對于投資機構來說則可以快速收回前期投入成本。在后期運營方面，出讓產權并不影響日后投資商收取其他服務費用，但入住老人通過購買產權“買斷”了房產，因此養老地產及其它相關增值都由入住客戶及其繼承者享有，運營公司無法獲得時間溢價。轉讓產權為也家庭帶來了繼承便利，契合了老人消費觀念。產權銷售模式也帶來一些問題，如70年產權界定、入住老人想更換居住類型等。
出租型，又稱會員制或記名式。出租型入住模式不轉讓產權，入住老人通過支付租金獲得養老地產使用權。銷售型入住模式通過“買斷”一次性將產權及使用權轉讓，出租型以按月或年的現金支付購買養老地產使用權。出租使用權是專屬的，入住老人子女不能繼承，但入住老人不想繼續居住可隨時搬離。出租型入住模式在資金上給了客戶一定緩沖，老人可以利用月養老金、原有住房租金等形式供養養老社區；投資商雖然無法快速收回投入成本，但對租金具有定價權，可以根據市場或者通貨膨脹調整，獲得養老地產溢價收入。老人在更換入住類型時，也更為便利，只需要繳納不同級別租金即可。
除了目前這幾種最基本的入住模式外，壽險公司還推出了與養老保險產品對接的入住形式，對接模式對養老保險產品及地產來說都是一種銷售推動。當養老產品到達給付期限時，可以以養老社區入住權這種實際服務形式抵換，這時養老社區入住權與養老保險產品無異。這種抵換對于消費者來說可以提前鎖定養老成本；但對保險公司來說，這種對接方式既擴大了客戶群，又帶來了精算定價上的挑戰。一些壽險公司提高了條件，規定只有購買的保險產品達到了一定金額后投保人才能獲得入住權。
四、 結論
養老地產業是目前養老產業中最為活躍的行業之一，也是涉及產業鏈長、相關行業廣泛的“中堅行業”，養老地產與以房養老金融服務、證券化投資工具、醫療護理服務、老年用品生產、老年文娛業、旅游業都密切相關，其發展將帶動起整個養老產業鏈的完善與提升。目前我國養老地產業各投資機構把市場定位都放在了高端養老社區上，開發形式單一，定位客戶單一，盈利模式單一，養老地產多樣性特征沒有發揮出來。地產企業在房產開發經驗及物業運營方面具有優勢，壽險企業在資金實力、資源整合能力及客戶營銷方面具有優勢，醫療護理機構在專業療養方面具有優勢，因此無論是地產企業、壽險企業還是醫療護理機構、民政單位等投資主體都要根據自身情況選擇恰當的商業模式。
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