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商業模式的概念并沒有統一的定義，目前服務和信息流的體系描述了不同參與者和他們的角色，以及這些參與者潛在利益和最后收益來源。Petrovi等學者認為，商業模式描述了隱含在實際業務流程背后的商業系統創造價值的邏輯。羅氓則將商業模式定義為一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。Rappa認為，商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式、一種能夠為企業帶來收益的模式。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。Rappa的定義與企業界普遍的理解一致，本文采用這種定義對商業模式進行分析。
二、商業模式創新的核心問題
從根本意義上講，商業模式的創新實際是企業對模式的再設計，在模式創新中，需要對行業中的既有模式進行分析，尋找新模式的存在機會，整個過程是一個認知發展的過程，其核心問題也就是發現和尋求新的模式創新的機會是否成立的問題，無論是新創模式還是在既有模式下的創新都是如此。模式創新不同于企業運營改良和運營優化，它意味著發掘出新的需求，創造出新的消費群體，創造出新的贏利模式，用全新的方法來完成經營任務，開發出新的產品，提供客戶新的服務，或者以新的方式完成企業運作的其他活動。商業模式創新的要點可以歸納為以下幾點：
1、強化企業的經營職能性差異。一家企業，即使其人力、物力與競爭對手相差無幾，也可獲得競爭優勢，辦法就是事先確定什么是提高市場占有率及贏利能力的成功要素，然后明智地將資源重新調度分配，借以改進在該成功要素方面的表現。
2、利用對手的弱點。企業商業模式的創新應盡量看準對手的弱點，乘弱而入，才有建立競爭優勢的機會。要清楚掌握對手的弱點，企業就需將自己的產品與競爭對手的產品做一詳盡的比較，這樣做可以提供線索，為企業定價和成本構成方面奠
定競爭優勢的基礎。
3、不斷問為什么。在企業商業模式創新過程中，一種看似非常簡單，但卻極其有效的辦法是不斷地問：為什么?特別是一些普遍為人接受的產品設計及生產運作概念，更值得質疑。
4、為使用者尋求最大利益。企業商業模式的創新應考慮到：越能為用戶帶來更大利益的產品，在市場上越受歡迎，也就越有競爭力，這是不容置疑的。
事實上，企業的商業模式既不新鮮，也不神秘，如何一個企業無論從事何種業務，都一直在使用這樣或那樣的商業模式，只不過人們對它并沒有一個清楚的認識而已。如果人們能夠從復雜多變的環境中，抓住并突出至關緊要的經濟特征和競爭的關鍵因素，由此構建整體的運作模式，那就是企業實施經營活動一種重要而便捷的手段。
三、商業模式創新的路徑
商業模式的創新實際上是一種高層次的企業創新行為，它與傳統意義上的產品創新、技術創新、制度創新和觀念創新有很大的不同，模式創新包括了企業從內部到外部的資源、制度、模式的整合。此外，模式創新還必須實現價值創造的目的，包括顧客、供應商、股東和企業在內的各方都應獲得更大的價值或價值預期。因而，模式創新涉及到企業運作的方方面面，我們從商業模式的結構模型出發，歸納出以下幾種模式創新的方法和路徑：
1、重新定義顧客需求的模式創新。由于顧客需求的變化是常態的，企業必須能夠發現顧客的潛在需求，洞悉顧客需求的變化趨勢，才能在競爭中取勝。重新定義顧客需求意味著企業需要對產品和服務所在的細分市場的目標顧客進行需求的不斷確認，這種確認是動態而非靜態的。
2、重新定義產品/服務的模式創新。這種創新的特點是基于企業滿足顧客需求而提供的營銷物（包括產品和服務）方面的創新，并由此出發來進行整個商業模式的創新設計。重新定義意味著對現有細分市場中的產品和服務進行替代，重新定義后的產品和服務體現了對現有顧客價值的提升，它改變了產品和服務的功能價值和顧客價值實現的方式，是對產品功能、結構和形態的創新，而不僅僅是產品和服務形式或款式的改變。重新定義后的產品和服務主要包括：對現有產品和服務的生產方式和所包含的技術信息進行重新規劃，實現與既有產品和服務在價值上的區別。
3、重新定義顧客接觸方式的模式創新。顧客接觸方式涉及到顧客界面的設計和選擇，它包括兩個基本方面：一是企業的產品和服務是如何送達顧客的；二是企業與顧客之間如何進行信息的傳遞和溝通。在這兩個方面，企業與顧客之間都以不同的方式進行各種接觸。顧客接觸方式反映了企業的商業模式的運行現狀，也反映了企業與顧客之間的關系價值。因此，顧客接觸方式的選擇和創新的目標是基于不斷提高顧客接觸效果的同時也達到合理的成本控制。針對顧客接觸方式的界面分析已成為當前模式創新研究的一個焦點。
4、重新定義供應鏈組織方式的模式創新。供應商界面是商業模式的基本結構組分，供應鏈組織方式關系到企業如何向顧客提供價值實現，我們把向企業提供中間產品和服務的所有企業都視為供應商，提供相似或相關的產品和服務的企業視為一條供應鏈。這種模式創新是指企業在核心業務上集中更多的資源，同時通過利用其他企業的資源來彌補自身的不足，構建新的供應鏈組織方式，從而使自身更具競爭力。
5、以顧客價值為中心的網絡協同模式創新。這種模式創新圍繞顧客價值的實現方式和價值內容而進行，企業可以通過價值創新的各種手段，相對于競爭對手向顧客提供更大的價值來獲得競爭優勢。要做到這一點，企業就需要以顧客價值為中心，通過在更大范圍內與其他企業之間產生的協同效應來展開模式創新。企業與其他組織間進行協同的模式創新，可以包括多種形式，運作此種模式的企業以顧客價值需求出發來創新其商業模式，并與其他企業產生協同構成某種價值網絡。
四、商業模式創新的不確定性
過去，人們在認識創新的時候，并未將企業商業模式的創新考慮在內，實際上，企業創新活動中最為活躍的還是模式創新活動，技術的進步往往是局部或暫時地改變競爭格局，對市場和競爭最深刻的影響還是在模式創新上，即使有強大的技術創新，如果不能與有效的企業商業模式相結合，這種創新就可能無法創造價值。企業從模式創新中可能獲取巨大的收益，也可能由于創新的失敗迅速導致企業走向滅亡。因此，模式創新往往帶有不確定性。可以說，模式創新的不確定性是企業創新中最重要的不確定性，也是創新活動的最本質特性，遠遠高于創新的技術和市場的不確定性。
五、商業模式創新中需注意的問題
由于我國市場經濟發展還不成熟，許多企業對自身的商業模式缺乏清晰的認識，或者根本就沒有自覺的商業模式，相當多的企業還處于產品導向階段，對企業業務經營缺乏清晰的規劃。對于這些企業來說，需要了解商業模式理論，打造適用的商業模式。不管采用哪種途徑創新商業模式，都離不開業務流程的再造，在原有流程基礎上進行改進或者徹底地改造流程。企業需要摒棄流程中不創造價值的環節，改進流程中的薄弱環節，同時將被割裂的過程聯結起來，成為通暢的流程。在流程再造的同時，根據需要調整公司組織架構，使部門之間職責明確，組織系統更加柔性，能夠滿足顧客隨時改變的需求。只有業務流程有效地再造，才能真正實現商業模式的創新。
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前言
隨著全球化經濟的不斷發展，企業面臨的生存壓力越來越大，在中國國家經濟、政治大變革的背景下，企業家們漸漸地發現曾經成功的經營經驗與模式已經不適應企業的持續健康的發展，企業一些競爭優勢也在逐漸消失，已經無法應對新的競爭形勢，過去企業的競爭優勢漸變為企業進一步發展的障礙，面對企業的這種發展困境，越來越多的企業家發現進行商業模式創新成為了企業可持續發展的必由之路。不同的學者從不同的角度給予商業模式不同的定義，主要分為三個模塊的定義，即經濟類、運營類和戰略類。對商業模式研究較早的Timmers（1988）年認為商業模式作為由產品、服務和信息構成的有機系統，是一個產品、服務、信息、參與者、價值以及收入的源泉，從整個系統上給商業模式一個完整的定義。中國在學術方面對商業模式比較權威的定義為原磊（2007）認為，商業模式是一種描述企業如何通過對經濟邏輯、運營結構和戰略方向等具有內部關聯性的變量進行定位和整合的概念性工具，說明了企業如何通過對價值主張、價值網絡、價值維護和價值實現四個方面的因素進行設計，在創造顧客價值的基礎上，為股東及伙伴等其他利益相關者創造價值。
一、商業模式創新必要性分析
（一）商業模式創新成為了企業家們關注的焦點
現代管理學之父彼得?德魯克認為“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。商業模式不僅是企業通過什么途徑或方式來賺錢，更是變成了企業競爭的焦點。原時代華納首席技術官邁克爾?鄧恩將商業模式和技術進行比較認為“一個新興企業，它必須建立一個穩定的商業公式，高技術反倒是次要的。在經營企業的過程中，商業模式比技術更重要，因為前者是企業的立足的先決條件”，即一個企業要想在激烈的市場競爭中立足，一個好的商業模式比技術更重要。楊振勇也認為“企業與企業之間的競爭最高形態，是商業模式的競爭”。在2005年經濟智庫（EIU）發起的調查中，有54%的首席執行官認為到2010年商業模式的創新將比產品的創新和服務的創新更重要。
（二）同質化競爭促使企業商業模式創新
目前中國的大多數行業已經度過了井噴式的快速發展時期，正進入一個產品已經普及、需求相對穩定、行業增速基本平穩、利潤維持在較低水平的行業成熟期。市場類型也由原來的供不應求轉化為供大于求，同質化競爭成為大多數行業發展必經的一個階段，所謂的同質化競爭不僅僅是產品的同質化在企業的營銷模式、營銷策略、競爭力等多方面也表現出了同質化的特點，同質化競爭不僅是企業進入微盈利的窘境，同時也使得企業面臨著沉重的成本壓力。進行具有本企業特色的核心競爭力的商業模式創新，實現商業模式的創新是突破這種同質化競爭的根本出路 。
（三）知識經濟時代要講究經營智慧必須進行商業模式創新
中國的經濟形式經過農業經濟和工業經濟歷史長河，正式邁入具有21世紀知識經濟，企業的核心競爭力也從技術轉化為商業模式。清華大學教授、博士生導師雷家（2008）認為現代社會是講究商業模式的社會，只有講究商業模式才是講究經營智慧；早多數競爭者講究智慧的時代，某個企業不講究商業模式，實際上就是不講究經營智慧，只有講究商業模式，企業才能通過商業模式來提煉、體現自己的經營 智慧，才能在知識經濟時代的市場競爭立足。但是只講究商業模式不講究商業模式創新也無法使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地，企業還要進行商業模式創新。商業模式創新就是企業基于本企業所在行業的特點、自身條件和外部條件等，借鑒相關經濟理論和管理理論，去設計與競爭者不同的、更有效的商業模式。
二、商業模式創新影響因素分析
任何經濟活動的進行都是在一定的因素影響下進行的，商業模式創新作為企業的一項經濟活動同樣受到企業的內外部因素的影響。
（一）外部環境因素影響
企業進行商業模式創新之前，要全面地考慮到企業面臨的不確定性外部因素，不斷進化的技術經濟環境、競爭者和合作者組成的新的經營系統對企業創新造成影響。相關研究表明新技術的開發與完善，不僅推動了商業模式的創新，同時商業模式也使企業在更高的水平上獲得技術所帶來的收益。不僅技術推動商業模式的創新，市場環境高度包容的特性，使得進行商業模式創新的企業以更低的成本獲得所需的資源，提高企業獲取資源的能力，促進企業順利地進行商業創新。從競爭者層面來講，競爭者商業創新的壓力也使得企業不斷進行商業創新。消費者對商品和服務需求的多樣化和特色化也直接拉動企業進行商業創新，這也是影響企業進行商業創新最主要的因素。
（二）企業內部影響因素
企業內部對商業模式創新主要體現在企業家能力、組織學習能力等方面。首先，企業高管通過不斷探索與實踐學習成為推動商業模式的主要動力，主要表現在企業家從學習和實踐中發現機會、選擇合適的配置和整合資源的方式來達到減低商業活動的風險和不確定性，從而實現企業價值目標。企業家擁有學習和實踐能力的同時，還必須具備在不確定環境中發現他們面臨的新的機遇，必要時能以較低的代價實現企業的目標，對企業所在市場進行重新定位。其次，商業模式的創新要求組織具有很強的學習能力。企業正處于需求和技術的不斷變化的環境中，只有企業充分了解企業外部環境和自身資源能力，在準確的洞察機會的基礎上，充分發揮自身的組織學習能力，結合企業自身特點選擇正確的商業模式，進行商業模式創新。
無論是商業模式創新的外部環境影響因素還是內部環境影響因素，對其進行準確的分析是企業選擇新的商業模式的前提。
三、商業模式創新分析
（一）理念認知層面創新
商業創新要點首先在于企業家和管理者對人力和知識資源的開發，即理念認知的創新。理念的共同特點是做正確的事情、用正確的方式做事以及做一些新的事情，這是商業模式的本質及創新的精髓。新的理念能夠為企業帶來更高水平的活力，是企業變革的動力，有助于企業適應環境，決定著企業的成敗。商業模式的理念創新點的提出可能不是由企業家或管理者提出的，而是基層一線員工提出，但是這種理念在很大程度上是企業家和管理者的理念的代表，這主要原因是基層一線工人是理念和行動之間的紐帶。商業模式理念的創新在很大程度上和企業家和管理者的心智模式和認知模式密切相關，而企業家和管理者的心智模式和認知模式往往體現在對動態環境的反應，在動態環境下，作為決策者的企業家和管理者在商業模式理念認知創新中不能學習成功的商業模式創新的經驗，因為那樣會使企業的商業模式同質化和剛性化，而失去商業模式創新的意義。
（二）組織慣例層面的創新
商業模式理念認知的創新是通過組織學習改變企業家、管理者的心智模式，組織管理創新的主要目的是克服隱藏在商業模式之中的組織慣例或核心能力的剛性。為克服組織慣例和核心能力剛性，企業必須通過組織學習，強化風險意識，進行自我批判和行業內外的綜合思考，不斷進行技術、管理、制度和文化方面的創新，使技術和企業文化，制度和管理成為企業的核心競爭力的組成要素。商業模式的組織慣例的創新同時還帶來企業的結構、運作程序和激勵機制等一系列的與企業游行資產和無形資產的重新組合定位，即商業模式的重新定位。
（三）業務系統層面創新。
理念認知層面的創新和組織管理層面的創新的共同作用使得組織能夠實時地進行組織資源的整合和重構，最終使得企業獲得和保持競爭優勢。主要表現在組織慣例的創新為企業能力作用于資源提供了新的載體，為企業的運作提供了運作的基礎。在企業完成組織慣例的創新后，結合與之配套的業務系統創新，對企業的內外部資源進行調整、優化和改進，提高企業的資源利用效率，保持企業的競爭優勢。
結論
企業為適應經濟環境的變化，在競爭中能夠打敗競爭對手，擺脫企業發展的困境，就必須進行商業模式創新。對商業模式進行創新在學習理論的基礎上還要對商業模式的創新途徑和方法進行詳細的了解，理論結合實際，在現實大環境的背景下找到適合本企業的商業模式，突出本企業的核心競爭力，實現企業的競爭優勢，使得企業能夠實現企業客戶價值最大化和持續盈利的目標。
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(一)技術進步加快新興行業的產生
在電子商務時代,由于技術的高速發展與進步,加快了很多新興行業的產生和發展,尤其是虛擬經濟與虛擬社會的產生。互聯網中流行的信息交流方式也在對傳統的商業模式起著直接的影響,如傳統的信件交流就被電子郵件逐步取代,傳統的電信產業也存在被即時通訊工具取代的可能、網絡傳播逐漸取代平面傳媒而產生更加深遠的影響力和傳播面。這些都將直接導致傳統商業模式被改變甚至被取代。面對這種現實情況,商業企業要想保持以往的競爭優勢,必須順應時展,積極調整企業的經營戰略。
(二)降低消費者的購買成本
在傳統的商業模式下,消費者購買商品的步驟是:搜集商品信息選購商品商品運送。其購買成本不僅包括商品本身的零售價格,還包括運輸費和交易的時間、精力成本。而在電子商務環境下,消費者的購買成本只包括商品費用(電子商務大都提供送貨業務,減少了運輸成本)、上網的費用及時間、精力等,這就大大降低了消費者的購買成本。并且,電子商務時代的重要特征是電子通訊,這使得整個世界在網絡環境中成為一個地球村,人與人的信息交流不再是遠隔千山萬水,而是在瞬間就能實現信息的傳遞,這就使得讓顧客能及時掌握著不同區域之間的價格優勢,從而增強了顧客的議價能力。最后的結果是商業經營者的利潤空間下降。對于這種情況,企業只有不斷在產品的差異性上下功夫,從不同程度和層次上刺激個性化的需求模式,才能擴展盈利的空間和渠道。
(三)加快企業開發新產品的周期
電子商務時代,供求關系依然存在,“有求有供、有供有求”才是一條良好運行的商業鏈條。因此,在上文的論述中,消費者購買成本的降低必然促進企業為了保持盈利水平而開發新的產品,更加注重產品的差異化生產。
與此同時,由于互聯網絡在人們生活中的日益重要,同時也在改變人們的生活和工作習慣。網絡提供的方便性和隨意性,使得消費者深陷其中,特別是都市的上班族們,無論是理財,還是購物休閑,都會借助互聯網,即時通訊軟件改變了人們的溝通方式,看電影可以通過互聯網在電腦前實現,而不用去電影院了,這些也使得企業必須持續不斷提供獨特的服務,以保證企業的正常發展。
綜上所述,電子商務從不同的方向影響和改變著傳統商業模式的競爭結構。對于這種改變和沖擊,我國企業必須適時調整戰略方向,及時創新商業模式才能使企業在電子商務時代保持自身的競爭優勢,實現可持續發展。
電子商務環境下企業商業模式的創新思路
(一)樹立企業的創新主體地位
企業是商業模式創新的主體,商業模式決定企業成敗。盡管已經確認了在電子商務時代商業模式創新的重要作用,仍需進一步引導創新要素向企業集聚,引導企業由漸進式的產品創新擴展到突破式的商業模式創新。另外一點值得注意的是,要注重企業與信息化技術的融合發展,據統計,美國企業40%的創新是技術創新,60%的創新是商業模式創新。現階段我國商業模式的創新必須借助信息化技術,從而提升傳統產業,開發新市場。因此,新商業模式并不排斥傳統產業,正是傳統產業通過信息化技術能夠開發出新的市場空間,再造新優勢。
(二)堅持以市場為導向進行創新
積極引導企業注重新技術的市場開發,通過互聯網把有限市場變成無限市場。科學技術是第一生產力,而創新傳統的商業模式才能進一步的解放生產力。長期以來,我國的科研成果難以在市場獲得成功,然而沒有市場的技術等于一紙空文。商業模式創新有賴于新技術的推陳出新,但它比技術創新更為現實。注重科技與市場的結合,關鍵在于創新商業模式,讓市場接受技術研發成果,促進科技成果的產業化、商品化。
(三)完善政府服務
除了企業自身的主觀能動作用之外,各地政府部門應該健全審批辦理協調機制,推行行政審批代辦制。政府對商業模式創新要積極培育、用心呵護,并且要善于通過孵化器來培育新商業模式,合理規劃,引導投資資金。對于商業模式創新企業,可設立相應的評比稱謂,同時享受相應優惠政策,以充分享受政策扶持。并且,政府部門也應該加強政務信息化建設,進一步將政府的公共服務產品外包給企業,這樣一方面推進了政府服務機制的改革,另外又為新商業模式提供發展空間。
(四)重新定義顧客價值
過去的創新主要集中體現在技術創新和產品創新領域,而在今天,商業模式的創新比技術創新更重要,商業模式之爭已成為企業在市場競爭中取勝的關鍵。新的商業模式可以通過細分市場重組流通渠道,以新技術為手段創造新的市場,把人們潛在的需求轉化為現實的需求。寶潔公司創造性地改變產品服務的路徑,將薇姿護膚品的銷售渠道只限于藥店,從而取得成功;蘋果公司通過重新定義顧客價值,成功開發iPod產品并使企業重新煥發活力;五糧液通過與金六福的品牌聯盟進行市場運作,則是改變了其收入的模式。
(五)堅持人才創業的理念
人才集聚是商業模式創新的基礎。成功的商業模式往往不可復制。而人才才是企業獲得市場競爭優勢的關鍵所在。商業模式創新依靠人才的好的商業創意。很多企業都認為現在最稀缺、最寶貴的是“懂技術、懂管理、懂市場”的“三懂人才”。現在,大多數成長型企業都在培養和收集有實踐經歷的人才,以適應商業模式創新的需要。
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另一方面，截至2006年底，我國電話用戶總數已經達到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動電話4.55億戶。2006年，全國通信業務收入已超過7000億元人民幣，固定電話和手機普及率分別超過30%和35%。如此巨大的市場正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對電信運營企業的價值創新進行分析，進而提出一個電信運營企業商業模式創新的基本理論框架。
1、電信運營企業商業模式創新的分析框架
由于人們對商業模式本質認識上的分歧，準確界定商業模式很困難，[1]但絕大多數學者都同意，商業模式從根本上講是企業價值創造的邏輯。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都認為，商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認為，商業模式是企業價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業模式分為四大要素，在四大要素間產生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應有的利潤。[6]Thomas（2001）認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的總體構造。[7]Dubossonetal（2002）認為，商業模式是企業進行價值創造、價值營銷和價值提供，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）認為，商業模式是反映企業商業活動的價值創造、價值提供和價值分配等活動的一種架構。[9]Afuah（2003）在進一步的研究中指出，商業模式的目的是為了創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認為，商業模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業帶來收益的模式。
商業模式創新的本質是獲取更大的價值。就商業模式創新的方式，Thomas（2001）認為，商業模式創新涉及企業的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體重構。Dubosson等（2002）認為，商業模式創新涉及企業結構及其合作伙伴網絡革新。Rappa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。羅珉等（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。高闖，關鑫（2006）指出，商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成。
綜上所述，商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，而價值創造是通過企業本身以及上、下游的合作而被創造出來的，并在它們之間進行著傳遞和消費。因此，商業模式創新絕不僅僅是一個企業內部的事。就電信業而言，隨著數據增值業務快速發展和3G時代的日益臨近，電信業價值創新系統演變呈現出如下趨勢：一是電信產業鏈由鏈狀演變為網狀。縱向方面，新加入環節增多，更為細分化；橫向方面同一環節內的企業不但數量大幅增加，而且更為專業化。
這種趨勢要求對電信運營企業對產出重新定位或重新創造，與其他相關企業結成聯盟，以使企業的能力和價值創新活動相匹配。二是在電信業價值創新系統內部，各環節對價值創造的貢獻被重新界定，價值和利潤在系統中發生轉移，向對價值創造起關鍵作用的環節聚集，表現為網絡運營環節的價值將不斷下降，內容和應用方案將占據越來越重要的位置，因而電信運營商業務外包成了必然選擇。同時，每一環節的運作效率對整個系統的影響越來越大，各成員企業間聯系更為緊密，逐漸發展成以戰略聯盟、優勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術的開放性和不確定，因此對電信產業相關標準的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網融合、固定移動融合的技術背景下，原來看似沒有聯系的不同產業變得越來越相關聯，并出現重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產網絡之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協作關鍵就在于合理的結算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業業務的順利推進。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業商業模式創新分為三個層面。
產品層次的創新，包括電信產品創新和服務創新，其實質是產品模塊分解和集成。電信運營企業層次的創新，包括業務創新和管理的創新，其實質是電信運營企業業務和管理功能的梳理和優化。電信產業層次的創新，按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。電信運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2、電信運營企業商業模式創新的實現策略
2.1產品層次的創新
2.1.1電信產品創新
電信產品創新涵蓋了產品設計標準制定、產品設計開發、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標是通過產品結構優化，實現對質量、成本、可靠性、可服務性、響應速度的提升。按照創新的內容與程度，電信產品創新可分為幾類：一是以全新技術開拓全新市場。二是對現有市場提供新的產品組合。三是利用現有的資源增加產品種類，即產品線延伸。四是改善現有產品性能。五是改善附加產品。
在進行電信產品創新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產品設計標準的制定者或主要參與者。二是要細分并緊密聯系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯系。
2.1.2服務創新
服務模塊化創新的主要目標是，實現電信產品提供過程中相關服務的標準化、人性化和規范化，并為產品創新提供業務、技術和政策保障。具體包括：①推進產品專業化服務，特別是各項增值服務，拓寬服務范圍。②建立與品牌發展相配套的服務規范和標準化服務體系。③提高服務質量，實現對客戶的個性化服務。
2.2企業層次的功能再造
2.2.1電信業務重整
電信業務的重整涉及營銷與業務辦理、網絡規劃與設計、網絡建設與安裝模塊、定價與收費、網絡管理、客戶服務6個功能模塊。對業務模塊再造的主要目的是對企業內部業務要素重新配置，充分發揮其盈利潛能。業務再造的主要方法是對業務環節的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業現有業務環節中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環節后，對剩下來的活動做進一步的簡化。整合是指對分解的業務環節進行整合，以使業務運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數據反復的采集及降低單次采集的時間，對數據進行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。
2.2.2管理模塊化再造
目的是打破傳統的組織業務部門分割狀態，通過對企業管理職能的重組，支撐產品、技術和服務創新，快速相應顧客需求。對電信企業，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負責業務發展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設立客戶響應中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務開通與故障排除流程的順利運行，以及負責對網絡運行情況的維護與資源的調配和管理。
2.3電信產業層次的創新——構建價值創新網絡
由于新技術的不斷出現，三網融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業發展的空間的同時，也將原來3個不同產業的企業放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業難以在所有環節建立起核心競爭優勢。另一方面，日益個性化多樣化的需求對電信企業的技術、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2.3.1外包策略
外包策略的實施是在電信產品或業務模塊化分解的基礎上確立的。電信企業外包有兩種基本類型：業務外包和管理外包。業務外包主要是指對前后臺業務進行外包；也有一些企業對內部獨立性較強的管理職能進行外包，被稱為管理外包。業務外包主要是將前后臺業務進行外包。管理業務外包相對較少，主要有財務管理中應收賬款業務外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認為，將非核心環節業務或職能外包給其他企業，有利于降低經營的不確定性風險和生產成本，提高質量，加速了技術和產品創新，有利于發揮各價值模塊的核心優勢，在合理利益共享機制下實現協同。
2.3.2建立價值創新網絡聯盟
隨著電信運營環境和技術復雜度不斷增加，電信價值創新網絡也日趨復雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉變為由電信運營商、供應商群（設備制造商、系統集成及軟件提供商、內容服務提供商、終端設備提供商）、競爭者、相關企業、用戶、政府、科研院所以及相關服務機構共同參與的網絡，隨著合作關系日益密切，電信企業通過戰略聯盟獲得整體的優勢，成了企業的可行的選擇。戰略聯盟本質上是一種利益契約，參與成員通過聯盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業聯盟可以分為以下幾種形態。
一是電信運營商與供應商的聯盟。包括：①與設備系統集成及軟件提供商聯盟。②與終端設備提供商聯盟。中國聯通在推廣業務時，采用與重點終端設備提供商在資本和技術層面合作的方式。③與內容/服務提供商的聯盟。
二是與競爭者的聯盟。包括：①與運營商之間的聯盟。②與潛在競爭者的合作。
三是組建跨行業聯盟。與教育界進行合作提供遠程教育服務，與游戲開發商合作開發手機游戲，與銀行合作開發電子銀行，與醫療界合作提供遠程醫療，與政府合作提供電子政務等等。跨行業合作，一方面，為個人用戶提供了服務，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創造差異化的特色服務優勢，使用戶從單一的對電信產品消費轉變為一種對生活方式和社會身份認知的依賴，從而不斷增強企業核心競爭能力，達到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業中的部分企業也是電信運營商的行業用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業用戶的需求，增加了他們各自的業務范圍，為企業創造了價值。
四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構建產品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現新產品或服務的設計要求。
五是運營商與相關輔助機構的聯盟。包括：①與公共研究部門、教育機構和專業化公共支持部門等科研院所的聯盟。②與包括電信行業協會、通信企業家協會、人才培訓機構、中介咨詢機構等專業服務機構的聯盟。
從中國電信行業已有的戰略聯盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導入作用，而且與專業SP合作較少，與設備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業務的低質、重復。在電信行業戰略聯盟的組建過程中，電信運營商應該更加注意對SP的引導作用，使其能夠更快地掌握電信行業的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發產品等環節上要加大以客戶為導向的力度。值得注意，由于機會主義行為的存在，電信聯盟在帶來利益的同時也有風險，包括：合作伙伴的能力風險，合作關系風險，投資套牢風險，信息共享風險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯盟風險就顯得非常重要，電信企業間聯盟關系管理是構建戰略聯盟的關鍵。電信企業間伙伴關系管理可以從以競合的思維選擇聯盟伙伴、協同聯盟之間的文化、增加聯盟溝通、提高聯盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰略聯盟利益這幾個方面著手。
3、結論
商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，電信運營企業商業模式創新絕不僅僅是運營企業內部的事。在當前的現實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業商業模式創新分為三個層面：產品層次的創新，企業層次的創新和產業層次的創新。在產品層次的創新上，應該盡量謀求成為設計規則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產品進行創新，從標準化角度對電信服務進行規范，盡快提升我國電信產品的核心競爭力。在企業層次再造上，注重從管理和業務模塊功能梳理的角度，促使企業組織管理模塊化，以及業務組件清晰。在產業網絡層次的創新上，應借助外包和網絡聯盟等策略，實現價值創新。
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篇5
一、理論分析
1.企業家商業模式創新與經濟租金
Linder 等（2000）指出若企業將擴張模式運作延伸到新的市場、新的價值鏈、新的產品和服務線，將為企業開發異質性資源提供可能[2]。在商業模式引領下的價值創造過程中，企業的組織結構及其功能的競爭能力、效率和效果差異化增加。根據模塊重組視角的觀點，商業模式創新即是不同元素之間的不同組合，組合的多樣化即企業間的商業模式的異質化，企業能力的差異化。
資源觀理論認為企業的租金來源于企業資源的異質性，本文認為企業租金的核心來源于企業的異質性稟賦即企業異質性資源以及其能力差異，它們決定著企業的經濟租金。異質性資源具有稀缺性等特征，在市場中的表現是供小于求，于是具有異質性資源的企業具有絕對的價格決定權，如圖1，如果P2是供需平衡時的市場定價，企業將把價格定為P1，那么企業可以獲得（P1-P2）*Q1的經濟租金。有形資源越稀缺，其價格就越高，一個資源稟賦良好的企業就能夠比稟賦差的企業獲取更多的經濟租金。圖2中，對于生產性質的企業來說，整個市場上的供給曲線S與需求曲線D決定了產品的價格P。根據這一價格，各個企業家都選擇利潤最大化的產量，在這一產量上，產品的邊際成本等于其市場價格。這樣，企業A的產量為Q1，企業B的產量為Q2，企業C的產量為Q3。由于企業的能力差異，企業獲取不同的回報：企業A的能力最強，其在獲取行業平均利潤的基礎上，還可以因為其自身低成本的優勢獲取較豐厚的經濟租金；而企業B能力弱于企業A其只能獲取正常利潤，經濟租金為0；企業C的能力最弱，其市場價格等于生產成本，無法獲利，經濟租金為負。同樣，對于服務性企業來說，也存在成本與利潤之間的相互影響的關系，通過商業模式的創新，企業降低成本的能力越強，則企業產生經濟租金的可能性越大。
經濟租金可被認定為是對企業家才能的一種獎勵機制，它的基本點在于承認個人對租金的追求會促進生產力的發展，同時企業家會因為商業模式創新得到較高的獎勵，從而激發企業家的行動。企業家在經濟租金的誘惑下進行商業模式的創新，但經濟租金會隨著競爭者的模仿和分食最終消散，于是形成了企業家對下一波經濟租金的追逐心理，必然會促使企業家進行下一輪的創新。租金不斷的產生和消散，從而促進企業家進行商業模式創新的不斷循環。
綜上所述，商業模式創新能使企業產生異質性稟賦，異質性稟賦又將決定企業的經濟租金，企業家對經濟租金的追逐最終推動商業模式創新。
2.企業家商業模式創新路徑及動力機制分析
企業家商業模式創新是循環變革的過程，而非一次性。首先，任何企業的商業模式創新都始于對既有模式的“破壞”，是在競爭中產生和發展的；第二，企業的商業模式從建立起就時刻面臨各種其他商業模式的挑戰，隨時可能解體；第三，企業可以通過商業模式的創新，從一個失去競爭力的舊模式走向一個富有競爭力的新模式，新模式瞬間又成為其他模式“破壞”的對象。企業家商業模式創新行為就是在這樣一個環境中產生，一方面建立新的結構，一方面又要應對隨時可能的解構。因此，企業商業模式的創新是一個從建構到解構，再由解構到新的建構并不斷循環的過程，模式的構建—解構—構建演變為創新的逐次發生，同時伴隨著租金的產生和消逝。這一過程不是簡單的周而復始，而是類似于超循環的演變模式，如圖3。商業模式的構建—解構—構建，不斷創新將使企業系統由低序結構向高序結構演化。新模式對舊模式的“破壞”是企業家對市場機會的敏銳預見，它反映了企業家對商業模式的認知水平。新模式與舊模式之間存在各種聯系和相關性，是舊模式的嬗變，新舊模式的不斷交替演變是一個隨著對企業經營實踐的認識逐步提高而提升的過程。綜上所述，企業家商業模式創新動力機制可表述為：企業家為追求和實現經濟租金，遵循商業模式構建—解構—再構建循環演進過程，使得企業系統不斷地從一種有序狀態轉變到另一種有序度更高的狀態。
二、研究假設
經濟租金是對企業家突出能力的獎勵，企業家基于經濟租金的追逐不斷發揮他們的能力特質推進商業模式創新，通過創造優于競爭對手的績效從而獲取經濟租金。曾濤（2006）認為推動企業商業模式創新的內因是企業的知識能力或能力要素，它們來自于企業家所具有的隱性知識、私人信息以及能力，這些知識能力或能力資源表現為企業隱性知識的轉移能力、整合能力、配置能力、技術能力、產品生產和產品整合能力、市場開拓能力和產品技術標準、專有技術等開發和運用能力[3]。蘇曉華（2004）則把企業家租金理解為對企業家發現商機、承擔風險、組合資源的特殊才能進行的補償，它與企業家發現商機的洞察力和對投資不確定性及風險性的承受能力成正比，是一種基于信息或者知識創造而產生的租金[4]。以上學者都強調了商業模式的創新、經濟租金獲取與企業家能力之間的強相關性，本文選擇結合企業家發現機會的能力、配置資源的能力、整合資源的能力、承擔風險和不確定性的能力與商業模式創新進行探討。
1.企業家發現機會的能力與商業模式創新
商業模式創新常伴隨著市場機會的捕捉和把握，發現機會的能力即是指的是企業家從非均衡市場中敏銳地發掘可盈利的潛在價值。如在壓力鍋爆炸事故頻繁，幾乎造成行業災難的形勢下，蘇泊爾的領導者獨具慧眼地看到了新標準在業內還未執行的商機，第一個執行新標準，獨享豐厚的利潤空間和市場份額。可見，企業家對商業機會的捕捉可能會給企業帶來可觀的利潤，甚至創造其他企業難以想象的經濟租金。由于巨大經濟租金的吸引，企業家會不斷的進行商業模式的創新，來把握這一商業機會。同時，企業家對商業機會的捕捉會促進企業商業模式創新，如果商業機會越多則商業模式創新的頻率就越高。基于以上分析，本文提出如下假設：H1：企業家發現機會的能力對商業模式創新的行為具有正向影響
2.企業家配置資源的能力與商業模式創新
配置資源的能力，指的是企業家能將一切可以利用的資源投入到最佳用途，目的是要通過組織制度安排和管理運作協調來增強企業的競爭優勢，得到較高的投入-產出率。原磊（2007）指出企業必須不斷針對自身所處價值系統的不同環節進行組合、配置，以實現商業模式創新，并獲得超額績效[5]。企業價值活動的源頭來自企業各類資源組成的具有企業獨立特征的資源集合，資源集合中各類資源如何配置，權重的不同影響企業價值產生過程，而這個過程也即反映了企業的商業模式。企業家通過合理的資源配置，可以提高資源利用率，進而改變企業價值產生過程，促進商業模式創新的行為成功轉化為創新績效。基于以上分析，本文提出如下假設：H2：企業家配置資源的能力對商業模式創新的行為具有正向影響
3.企業家整合資源的能力與商業模式創新
“整合”就是協調、組織和融合，企業家整合資源的能力是關于從哪里以及如何獲得這些資源的能力，即企業家把企業內部與外部所有資源進行整合形成新的異質性資源，它對內表現為企業內部管理能力，對外表現為發展及維持與企業業務有關的個人和單位關系的能力，并使得這些資源得以有效的利用。李振勇（2006）認為商業模式創新是為了實現客戶價值最大化，把企業的內外各要素整合起來，形成一個完整、高效率、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務使系統持續達成贏利目標的整體解決方案[6]。可見，整合資源是完成商業模式創新，提升商業模式創新績效的重要要素。在知識經濟的環境下，企業與外部環境的互動性增強，關鍵資源越來越依靠整個企業群體或企業網絡，企業家的資源整合能力則變得越來越重要。依靠企業家整合資源的能力進行商業模式創新，能夠實現多方利益的統一，達到外部資源的內部使用化，利用資源優勢實現創新績效。基于以上分析，本文提出如下假設：H3：企業家整合資源的能力對商業模式創新的行為具有正向影響
4.企業家承擔風險和不確定性的能力與商業模式創新
Teece（2010）指出，盡管利潤來自技術創新，但技術創新本身并不能自動保證商業或經濟成功[7]。技術的進步往往是局部或暫時地改變競爭格局，對市場和競爭最深刻的影響還是根源于商業模式創新上。企業從商業模式創新中可能獲取巨大的收益，也可能由于創新導致企業走向滅亡，相對技術創新和市場不確定性而言，商業模式創新的不確定性更值得企業重視。在商業模式創新中，企業面臨著內部文化的變革及外部市場環境動蕩等雙重風險和不確定性，而這一不確定性，在企業進入新的領域或開拓新市場時尤為凸顯。皇明集團進入太陽能領域時，整個產業內無參照、外無引進，但其董事長在這種風險與不確定性下，頂住壓力在全國范圍內進行推廣宣傳，吸引了眾多忠實的消費者，完成了“皇明模式”的成功。企業家承擔風險和不確定性的能力越強，越有利于克服市場的阻力，越有利于抵制自然環境和社會環境的影響，促進商業模式創新行為的產生。基于以上分析，本文提出如下假設：H4：企業家承擔風險和不確定性的能力對商業模式創新的行為具有正向影響
5.商業模式創新與創新績效
Mitchell&Coles（2004）認為在不增加成本的情況下增加收入來源，調整價格吸引更多購買者，降低企業的操作成本或是針對最終消費者的營銷成本，當這三個方面很好的運用，且難以被競爭對手復制時，企業就實現了在這三個維度中商業模式創新的成功[8]。概括而言，商業模式創新的績效集中體現在收入來源的擴充，成本費用的降低和市場占有率高三方面。收入來源增加產生的利潤、成本費用降低所減少的差額都是企業通過商業模式創新所獲取的經濟租金。市場占有率的增加表現為潛在租金的獲取：一方面，高且穩定市場占有率，巨大的市場空間，是企業進行規模生產的前提，從而使降低成本費用獲取經濟租金成為可能；另一方面，市場占有率的增加為企業利潤的增長提供了可能。企業家進行商業模式創新就是為了在同質競爭激烈的市場環境中，標新立異，從而獲取經濟租金，即企業家通過商業模式創新取得績效的內在實質就是經濟租金的獲取。基于以上分析，本文提出如下假設：H5：商業模式創新的行為對創新績效具有正向影響
綜上所述，經濟租金是企業家進行商業模式創新的動力，企業家發現機會的能力、整合資源的能力、配置資源的能力、承擔風險和不確定性的能力對企業家商業模式創新起著積極的促進作用，商業模式創新行為最終體現為租金的獲取。企業家發現機會的能力、承擔風險和不確定性的能力對商業模式創新行為的產生具有強相關性，而企業家配置資源的能力和整合資源的能力在影響商業模式創新行為產生的同時也受到企業資源的異質性影響。因此，根據理論推演和分析得到搜尋經濟租金與獲取經濟租金的整合模型，如圖4所示。
三、實證分析
1.問卷設計。鑒于研究所涉及的各變量較難量化測定，本文基于大量文獻并結合實地調研信息，依照量表形式進行了問卷設計，并對數據進行五級Likert量表打分法處理。由圖4的初始理論模型可知，共有6個潛變量，分別為企業家發現機會的能力、配置資源的能力、整合資源的能力、承擔風險和不確定性的能力、商業模式創新行為以及創新績效，其英文縮寫分別為DC、AR、IR、BRU、IB、BIP。潛變量與觀測變量的描述參見表1。
2.數據獲取。問卷的發放與回收分別采用委托相關政府企事業聯系人、傳真、電子郵件三種發送與回收方式。發放的地域范圍主要覆蓋長沙、株洲、湘潭、東莞、深圳、青島、上海以及浙江等城市和地區，發放對象為企業家，共計發放240份，回收167份，剔除不合要求的問卷4份，有效問卷達163份，有效率為67.92%。樣本的特征為男性企業家占據85.89%；受教育程度本科級別的占據半數，他們所經營的企業性質中私營企業占據66.67%。對樣本數據進行統計分析，六個潛變量的內部一致性系數都在0.697-0.881之間，說明各測量項的數據是可靠的。效度分析結果：KMO都大于0.6，Bartlett顯著性概率均為0.000，因子負荷值都大于0.5，且累計方差解釋率的比例都大于50%，表明數據的效度檢測大體符合統計要求。因此，數據具有可靠性，可代入模型進行運算。
3.模型運行結果。對于與路徑系數相應的C.R.值，當其值大于1.96時，表明該路徑系數在p小于等于0.05的水平上具有統計顯著性。對于擬合指數，一般認為 介于1-2之間，RMR小于0.1，RMSEA小于0.8，IFI、TLI、CFI大于0.9，模型具有較好的擬合度。企業家商業模式創新行為的影響初始模型的運算結果表2所示，模型的擬合結果如表3所示。
4.模型修正。由于模型的擬合指數不理想，因此需要對模型進行修正。商業模式創新雖然受到4個因素影響，但整合資源及配置資源的能力影響企業創新行為的同時受到企業資源的異質性影響，最終體現于影響創新績效，而影響商業模式創新行為產生的最為關鍵的要素在于發現新的市場機會、同時并愿意為實現這種市場機會去承擔風險。為了進一步細致分析企業家發現機會的能力及承擔風險與不確定性的能力對商業模式創新行為的影響，刪去潛變量IR和AR，得到修正模型，如圖5所示。修正后得到的模型的運算結果以及擬合結果如表4和表5所示。
四、結論
在理論和實證的分析基礎上，得到以下結論：
1.企業家發現機會的能力對商業模式創新行為具有顯著正向影響。現實中企業商業模式創新往往最早來源于企業家的一個創意，或是對機會的發現和捕捉，企業家發現機會的能力對商業模式創新行為產生正向影響這一結論具有現實切合性。
2.企業家承擔風險和不確定性的能力對商業模式創新行為具有顯著正向影響。雖然企業家商業模式的創新往往起源于企業家對一個商業機會的捕捉，但針對商業機會的創新能否實施更取決于企業家能否愿意為捕捉這一商業機會去承擔可能存在的不確定性和風險。創新可能使得企業獲得較大的經濟租金，同時存在不確定性和風險。商業模式創新涉及企業文化的變革以及外部市場環境的動蕩等內外雙重風險和不確定性，企業家的承擔風險和不確定性的能力對創新行為產生的正向影響這一假設得到驗證。
3.企業家商業模式創新行為對創新績效具有顯著正向影響。企業家的創新行為能帶來創新績效，同時由于創新績效的內在實質為經濟租金，因此創新績效的實現，實質是經濟租金的獲取。在現今知識經濟與信息經濟的環境下，新對企業績效的影響尤為重要，商業模式從產生到成熟的周期逐步縮短，一個模式的創新往往很快會被競爭對手模仿，企業要想長期保持競爭優勢，持續獲得經濟租金，就要求企業提升創新能力，持續進行商業模式創新。
4.實證結果驗證了商業模式創新中經濟租金的存在，企業家發現機會的能力以及承擔風險和不確定性能力與創新績效之間存在間接效應，即企業家這兩種能力通過商業模式創新行為追逐經濟租金，順沿模型路徑可以驗證經濟租金來源于企業家發現機會的能力以及承擔風險和不確定性的能力。因此，在某種意義上支持了本文的觀點：企業家租金根源于企業家所具有的知識、對市場敏銳的洞察力、勇于承擔風險和創新精神。
5.根據模型結果，企業家配置資源的能力、整合資源的能力通過企業家商業模式創新行為對創新績效正向影響的假設不能得到有效驗證，因此商業模式創新行為的產生取決于企業家組合資源、配置資源等特殊才能的觀點不一定成立。根據表2中的標準化路徑系數，可以就企業家能力對商業模式創新行為的正向影響由強到弱做出排序：促進作用最明顯的是企業家發現機會的能力，其后依次是企業家承擔風險和不確定性的能力、企業家配置資源的能力、企業家整合資源的能力。
Entrepreneurs’ business model innovation behavior analysis
ZHANG Gen-ming，YI Rui
（Business school； Central South University Changsha 410083，China）
Abstract： According to the economic rent theory and the characteristics of business model innovation， this paper theoretically analyzed the causes， ability construction， and innovation performances in the entrepreneurs ’ business model innovation， and then constructed the theoretical model of “searching economic rent-acquiring economic rent”. Structural equation model was applied in the empirical analysis to verify the hypothesis. The results show that entrepreneurs’ capability to discover opportunities and take on risks as well as uncertainties have an obviously positive impact on entrepreneurs’ behavior of business model innovation respectively， and innovation behavior has an obvious positive impact on performance. Therefore it can be verified that the innovation behavior can achieve the acquisition of the economic rents.
Key words：Entrepreneurs ；Business model ； Economic rent
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篇6
創新理論的 發展
經濟 學家熊彼特在其名著《經濟發展理論—對于利潤、資本、信貸和經濟周期的考察》中首先提出“創新理論”。他認為，資本主義的本質特征是創新、 新組合和經濟發展，離開了創新也就沒有資本主義，更沒有資本主義的發展。他把資本主義理解為一個在破壞中創新、在創新中發展、在創造中毀滅的生命變化過程，強調生產技術的革新和生產方法的變革在資本主義經濟發展過程中的至高無上的地位與作用，把創新和生產要素的新組合看成是資本主義最本質的特征，是聯結 科學 技術進步與經濟增長、經濟發展的一個轉換媒介。
熊彼特指出“創新”的五種情況：采用一種新的產品——也就是消費者還不熟悉的產品或一種產品的新特性；采用一種新的生產方法，也就是在有關的制造部門中尚未通過經驗檢定的方法，這種新的方法不需要建立在科學新發現的基礎之上，并且，也可以存在于商業里處理一種產品的新方式之中；開辟一個新的市場，不管這個市場以前是否存在過；掠奪或控制原材料或半制成品的一種新供應來源，無論這種來源是已經存在，還是第一次創造出來的；實現任何一種 工業 的新組織，比如造成一種壟斷地位，或打破一種壟斷地位。前兩項可以看作是技術創新，中間兩項可以視為市場創新，最后一種是管理創新，即企業家在企業的經營活動中通過新管理方式，不斷調動勞動者的積極性、加強對資本的有效利用，從而提高經濟效率的過程。
美國經濟學家戴維斯和諾斯在1971年出版的《制度變革和美國經濟增長》一書中繼承了熊彼特的創新理論，研究了制度變革的原因和過程，并提出了制度創新模型，從而補充和發展了熊彼特的制度創新學說。制度創新是指企業家引入一種新的制度安排。在市場經濟中，除了價格制度外，政府的 法律 制度、企業的組織制度以及社會和企業的文化制度等都屬于生產的制度結構內容，對市場經濟的運行具有重要作用。而生產的制度結構的核心是界定和保障產權。
綜上所述，隨著創新理論的不斷發展，其內涵也不斷地豐富，它包含了技術創新、市場創新、管理創新、制度創新等。
商業模式創新的本質
“商業模式”興起于上個世紀末本世紀初，即互聯網興起的時代，是企業家、風險投資家、經理人關注的焦點。從學術界來看， “商業模式”一詞最早出現在accounting review（jones，1960）。目前，商業模式又稱“新商業模式”、“ 電子 商業模式”、“互聯網商業模式”，并經常與電子商務、新興創業公司以及高科技公司聯系在一起。
amit & zott從價值鏈、價值 網絡 的角度提出，商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性源泉。marietta.j.從顧客價值創造的角度提出商業模式描述了企業是如何運作的。她指出，一個成功的商業模式創新意味著比現有商業模式更好的選擇，它將為顧客創造更多的價值。或者說它將完全取代原有做生意的方式，并成為下一代企業家在競爭中獲勝的標準。
gray hamel則比較完整地提出的商業模式構成的四個維度內容要素，即客戶界面（回應處理與支持、信息處理與洞察力、 企業 與顧客的互動關系、定價等） 、核心戰略（包括經營宗旨、產品/ 市場范圍、差異化基礎） 、戰略資源（核心能力、戰略資產、核心流程） 、價值 網絡 （供應商、合伙人、聯合） 四大要素，詳見圖1。
翁君奕認為，隨著商業模式概念的提出，商業模式創新將成為與技術創新同等重要的活動。而商業模式創新就是在給定的平臺環境下，發現客戶環境、伙伴環境、內部環境以及它們關聯中所存在的價值潛力并以新的平臺界面、頂板界面、客戶界面、伙伴界面和內部構造的要素組合來最大限度地加以挖掘，取得能夠持續超越競爭對手和現有商業模式的盈利能力。商業模式創新可以是商業模式內不同維度和不同界面及價值流動的任何創新。
羅珉（2005）認為，企業的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，企業的商業模式必須是一個由各種要素組成的整體，必須是一個結構，而不僅僅是一個單一的因素；第二，企業商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地串聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。
綜上所述，本文認為，商業模式是一個由客戶界面、企業核心戰略、戰略資源、價值網絡等四維度要素組成的系統結構，這四個維度之間密切聯系，互相支持，共同作用，最終形成一個良性的商業循環系統。相應地，商業模式創新包括客戶界面創新、企業核心戰略變革、戰略資源的新獲與重組、價值網絡的優化等，其每個維度及要素內容的創新又從屬于技術創新、管理創新、市場創新、制度創新。但是，單獨的一個維度或者某一個要素內容的創新可能都無法構成商業模式創新。企業家只有將各種要素相結合，建立起一個新的盈利系統以及在競爭中獲勝的新標準，才能被稱為商業模式創新，因此它是多種傳統創新相融合的系統化創新（詳見表1所示）。
篇7
1.在古代時期，商業模式理論還沒有產生，但古人的智慧已經從中獲得一些有用經驗。曾有記載“致天下之民，聚天下之物，交易而退，各得其所”在市場中，以交易為獲得手段，以自身需求為交易目的，在交易的前提下，所組織的各種商品信息，宣傳手段和性價比構造都是商業模式的內容。傳統的商業模式以簡單的“需求―交易―獲得”流程為代表，其運行要求較低，規矩較少，較為實用和便捷。
2上世紀90年代是商業模式發展的黃金時期，做出最大貢獻的當屬信息技術，它以強勢的姿態擠進市場經濟發展，商業模式理論正式進入人們的生活。在信息阻塞的時代，消費者無法正確了解商品的實用性和優越性，存在信息傳遞的困難，而且交通閉塞無法為商品提供便捷快速的運輸方式，在經營者和投資者之間也存在一定程度上的信息閉塞，阻斷了可利用商品的發展前途，信息技術在經營者，投資者和消費者三者之間有信息傳遞的作用，為合作提供了條件。隨著信息技術的普及，市場營銷手段和企業經營管理模式都有一定程度上的傳播，為促進企業商業模式的發展提供動力。
3到20世紀中期，商業模式進行了一次變身，在市場中扮演更為重要的角色，人們對于圣夜模式體系開始進行探索。時代變革催生了商業模式，商業模式推進了時展，在這一循環過程中，具體的表現為人們不再局限于簡單的交易而是將目標建于超市，專賣場等新穎的經營方式。商業模式是消費者和經營者之間的發酵劑，以豐富多彩的營銷手段為具體表現，加快了市場經濟的發展步伐，使得商業模式融入經濟發展的關鍵環節。
二、關于對商業模式的具體理解
1商業模式的基本概念
商業模式在企業發展中有著關鍵性的作用，作為經營者和消費者的紐帶，肩負著重要的市場意義。商業模式的概念沒有具體定向，只是根據企業的選擇所總結的一些概述。可從經濟角度，管理角度，發展戰略角度來看待商業模式。從經濟角度來說，其定義易于理解是企業獲得經濟效益的有效手段；從管理角度出發，所屬的范疇為營銷手段和市場經營模式，其含義較為抽象，不再單純以獲益為主要目標；從發展戰略來看，其重要的意義是提高企業的綜合指標，在企業的發展目標，發展方向和發展手段等方面的綜合敘述。
2商業模式的結構和要素
商業模式的框架主要有內部運營結構，外部營銷結構和財務結構，大部分傳統意義上的企業商業模式包括這三種結構，具體劃分可分為三類，經濟類，管理類和戰略類，其基本架構相似，區別是側重點不同。
商業模式的要素包括，價值主張，盈利模式，網絡構架，資源組成，基礎設施等多方面。價值主張的本質是滿足顧客的需求，以服務創造價值。盈利模式是在滿足客戶的需求的同時達到盈利的目的，盈利模式提供客戶一個可接受的價格，愿意讓顧客掏腰包買自家的商品，根據需求量和商場的價格大致情況，調整成本與利潤之間的關系。
三、現代企業商業模式存在的疏漏
1商業模式的定義模糊不清
定義好比整個事件的出發點，包括目的，處理過程和結果，對于現代企業商業模式沒有一個準確的定義，就無法從實際貼近商業模式，對于商業的發展也是不利的。商業模式涵蓋的內容比較廣，在總結其定義的過程中具有復雜性，不易被總結。
2對于商業模式認識不清
商業模式是不同于發展戰略和發展手段的，商業模式是一種發展方式和方向，發展戰略和發展手段是以促進企業發展，增強市場競爭力，獲得最大經濟效益的具體方法，商業模式包括他們。由于對于商業模式的認識不清導致發展眼光的狹隘，企業呈現出不健康的發展趨勢，導致企業內部結構不平衡。
3不能體現商業模式的關鍵性作用
企業不能完全理解商業模式的重要作用，在選擇企業發展的過程中厚此薄彼，一貫的追求經濟效益，商業模式的關鍵性主導地位被無知的經濟欲望所掩蓋，導致整個市場被經濟追求充盈，可能會帶來消費者和經營者之間的不公平交易，最終會導致市場經營崩潰。
四、現代企業商業模式創新戰略
1價值核心以顧客為主
市場交易的基本動力是消費者的需求，滿足顧客需求是商業模式的最基本和最有突破性的戰略。一切以顧客為主，堅持“顧客是上帝”進行商品交易必須在絕對公平的環境下運行，顧客是市場的主力軍，具有正負兩種作用。
2技術創新是商業模式進步階梯
沒有技術支撐的商業模式只是一個空殼，創新基本的動力是技術。如果企業堅持傳統的商業模式，就相當于坐吃山空，守著舊日里過活，會被市場競爭所淘汰，因此技術創新是不能摒棄的。
3營銷管理的創新
如何了解商品的銷售前景，如何保證商品滿足消費者的需求，怎樣保證商品在市場競爭中脫穎而出，營銷管理是最重要的實現方式。在適應全新的市場環境過程中，營銷管理作為指南針，起著絕對性作用。營銷管理包括銷售情景預測，消費者需求調查，商品宣傳手段，商品銷售渠道等方面，營銷管理的創新滿足了現代市場經濟模式的基本要求。
4服務模式的創新
服務決定了商品的高度，對于一個有品位的商品來說服務決定其本身的價值。服務模式的創新以盡量滿足消費者對于商品的評估，促進服務在商品價值中所占的比重。尋找新的市場或是發掘新的利益鎖鏈，在商品的設計過程中融入最新的美學觀念，滿足消費者對于商品幻想，提供個性化的服務體系，減少消費者的困擾。
5企業管理模式的創新
企業的資源設備在新的管理模式下發揮最大的利用程度，管理模式的創新意味著企業構架的全新整理。對人才的重新分配，資源的重新整合，設備的重新安排，保證企業的商業模式在全新的管理模式下健康發展。
總結
創新是什么，創新為企業帶來新鮮的血液，帶來全新的挑戰和機遇，創新是一個企業發展的根本，在競爭激烈的市場經濟環境中，要想站穩腳，創造屬于自己的奇跡必須遵循自然法則―創新。技術創新為企業帶來商業前景，商業模式的創新為企業帶來全新競爭局面，為企業指明正確的前進方向，提供強有力的發展動力。
參考文獻
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一、商業模式定義及構成
目前國外對商業模式的定義可分為三類。1.經濟類：僅描述企業的經濟模式，即企業獲取利潤的方式[1]。2.運營類：描述企業的運營結構，即企業設計何種流程與構造來創造價值[2]。3.戰略類：描述企業的總體戰略，涉及市場、企業行為、外部機會、競爭優勢、可持續性等[3]。Morris et a1.(2003)對商業模式定義如下：商業模式是一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢[4]。
Mark W. Johnson et al.認為商業模式由顧客價值、盈利模式、關鍵資源、關鍵過程四個要素構成[5]。顧客價值是指能夠為消費者創造同類產品所無法替代的，獨一無二的消費體驗。如蘋果的商業模式是通過開發硬件、軟件，并整合服務，令消費者體驗到前所未有的輕松下載音樂過程。盈利模式包括企業的收入、成本、利潤結構，以及存貨周轉率等。如美國西南航空通過打折機票吸引網站的高點擊率，公司的主要贏利來源是網站的奢侈品廣告與低成本控制。關鍵資源是企業所擁有的人才、技術、產品、設備、品牌等，企業通過關鍵資源為目標客戶提供價值。關鍵過程則是實現客戶價值的手段，包括培訓、生產、服務等。如亞馬遜每年約28%的運營成本用于開發計算機化供應鏈，技術創新不僅讓用戶體驗提升，又使公司在其他方面節約成本約40%。
二、商業模式創新動力
1.新技術推動
Kodama(2004)、Yovanof和Hazapis(2008)等學者的研究表明，產業模塊化和產業融合等技術變化推動了美國、歐洲國家和日本相關企業的商業模式創新，且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益[6]。如IBM基于大數據分析技術實施“智慧的地球”戰略，并細分為包括水、交通、醫療、社會治安、安全、教育六大系統的智慧城市，以及智慧的電力、能源、商務、鐵路等領域，進行了數千個“智慧的地球”相關的項目實踐，成功轉型為智慧成長的商業模式。
2.市場需求拉動
隨著研究的深入，學者發現商業模式創新有時是為了抓住特定的市場機會而進行的。Linder .et(2000)認為，挖掘市場機會更能解釋企業商業模式創新行為的動機[7]。如京東抓準用戶對貨品保真、價格便宜、服務完善的需求，成功塑造產品+價格+服務的商業模式。2010年提出“大服務戰略”，實現無間隙客戶服務，并相繼推出“211限時達”超快配送、“售后100分”承諾、全國上門取件、先行賠償等一系列服務舉措，全方位升級了服務能力，在滿足消費者需求的同時還提升了用戶體驗。
3.競爭環境壓迫
Venkatraman， Henderson(2008)在研究中發現技術和經營方式的變化會給企業帶來壓力，當這種壓力累積到一定程度時，企業就會產生商業模式創新的需要[8]。Sosna .et(2010)認為，市場的變化(新競爭者和規則出現時)會使現存的商業模式缺乏盈利性[9]。如在競爭激烈的汽車市場上，上海大眾憑借汽車人性化的配置、高端的駕乘體驗，精準的營銷策略以及對當今國內汽車消費群體的精準定位，其旗下主力車型在細分市場始終保持領先地位。
三、商業模式創新路徑
本研究發現企業商業模式路徑可分為兩個維度，橫向維度是要素創新與價值鏈創新，其中要素創新強調通過改變商業模式組成要素之間的關系來實現商業模式創新，價值鏈創新是企業考慮利潤產生的環節和自身實力，在價值鏈中選擇合理的位置，發展與供應商、分銷商、合作伙伴的聯系，發揮協同效應，形成共同為顧客提供價值的網絡。縱向維度是維持性創新與破壞性創新，其中維持性創新是對現有主流市場上產品性能的改進創新；破壞性創新是使企業顯著改變傳統競爭規則，并改變現有市場需求的創新。見圖1。
1.維持性要素創新
維持性要素創新包括提供特別的產品或服務，創造更好的消費體驗。如果一個企業能夠為顧客創造獨特的和附加的價值，那么它就在能夠主流市場上具有競爭優勢，并有效地保護利潤流。另外，維持性要素創新還包括盈利模式創新，具體指：(1)收入模式創新，如前文提到的美國西南航空公司。(2)成本結構創新，如戴爾的直銷模式，通過高效整合采購、裝配、輸出將電腦直接送到顧客手中，去除了中間商所賺的利潤，從而降低成本，取得巨大的競爭優勢。(3)提高固定資產周轉率，如前文提到的亞馬遜“無限庫存”戰略目標。最后，維持性要素創新還包括關鍵要素及過程創新，路徑涉及人力資源與核心技術開發，渠道建設與合作伙伴關系建設相結合，優化產品的設計、生產，企業合理外包與投資等。
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當前環境污染問題嚴重，跨行業、跨領域、系統性的思考、設計治理大氣、處置固廢、處理污水、修復生態的商業模式，是推動環境企業可持續發展的關鍵。依據中國證券監督管理委員會網站2015年2季度上市公司行業的分類結果，生態保護與環境治理業（行業大類代碼為77）共有14家上市企業，其中中小企業板3家，創業板6家。由于博世科（300422）、偉明環保（603568）是在2015年上市，缺少對應數據，可觀察12家上市公司2012―2014年歸屬于上市公司股東的凈利潤都是正值，因此，當前環境企業商業模式運行整體比較合理，環境企業迎來一個好的時代。但不同環境企業的利潤值變化是有差異的，利潤值連續變大的企業有7家，即中國天楹（000035）、桑德環境（000826）、國電清新（002573）、碧水源（300070）、中電環保（300172）、永清環保（300187）和中電遠達（600292）；出現波動的有3家，即凱美特氣（002549）、東江環保（002672）和維爾利（300190）；連續變小的企業有2家，即國禎環保（300388）和高能環境（603588）。商業模式是影響企業獲利能力或潛力的重要決定變量，通過透視這14上市企業的商業邏輯，可以洞察到環境企業商業模式的創新策略。
1 商業模式結構的分析框架
好的商業模式是環境企業成功的根本。但當前，商業模式仍然是異質性的概念，如商業模式就是解釋企業如何工作的一個故事；從技術中獲取價值的一個中間構造； 做生意的一個方法；企業已實施戰略的一個映射；組織創造、傳遞和獲取價值原理的一個描述；決定企業如何做生意的一個相互依賴、相互連接的活動系統[1][2]，而Cavalcante et al.（2011）將商業模式視為一個核心重復的標準過程（Core Repeated Standard Processes）。[3]從本質上看，商業模式完成兩大功能性任務：價值創造和價值獲取。因此，李永發和李東（2015）認為商業模式由三個組件組成：顧客價值主張（Customer Value Position）、盈利模式（Profit Model）和可重復的核心標準過程。[4]其中顧客價值主張組件定義了顧客價值；盈利模式組件定義了企業價值，可重復的核心標準過程成為顧客價值主張和盈利模式的約束條件，界定顧客價值主張和盈利模式實現的可行值。為了更直觀且更有效說明商業模式價值創造和價值獲取的功能，我們提出一個價值空間的概念，將價值空間定義為顧客價值與企業價值之積。參見下圖，由于組件間存在一個匹配關系，實際商業世界中，商業模式不同的組件或許存在冗余資源或活動，因此若假設CVP表示顧客價值主張組件的實際效應，PM表示盈利模式組件的實際效應，CRSP表示可重復的核心標準活動組件的實際效應，S（t）表示在時刻t時CVP，PM和CRSP產生的價值空間，即直角三角形的面積，則S（t）=CVP×PM，并且商業模式從時刻t1到時刻t2產生的總價值空間V=∫[DD（]t2[]t1[DD）]S（t）dt。一個特定商業模式最理想的狀態是各個組件間完美匹配，不存在冗余或不足狀態。
商業模式CPC 結構框架
2 商業模式的生命周期
企業商業模式生成演化是一個迭代過程，包括四個階段：探索階段、匹配階段、復制階段和重塑階段。企業家洞察到一個獨到的、有價值的商業概念，然而在商業概念實驗實踐之前，都應該歸屬于商業模式的前生命階段。但一旦進入實踐階段，哪怕只是剛吐芽的種子，盡管還產生不了任何實際價值，但作為真實模式的存在，進入到探索階段。探索階段一個重要的任務，就是找到藍圖模式，就是為這個商業模式幼苗想到理想的培養方向、目標。探索階段之后，就是匹配階段，此時真實模式和設計的藍圖模式相互融合、調整、修正，兩者相互作用的結果是調和模式，因此調和模式不等于藍圖模式。調和模式是一個理想與現實都妥協的穩定成果，若是產生的價值空間足夠大，便進入復制階段。但是商業模式效能不可能永遠維持在一個高水平，利潤區會因為顧客需求、市場競爭以及政策規制等變化而發生漂移，因此，商業模式必然會從復制階段進入重塑階段，在位者對當前的商業模式進行迭代、轉型。
商業模式生成演化的過程，其產生的價值空間在時刻發生變化，過程充滿了風險和不確定性。對于一個特定企業的特定商業模式而言，其創造出的價值空間必然是一個有限值，并且從商業模式投資到實際價值的產生存在一個時滯，因此，商業模式創新必然要有足夠現金流支撐到商業模式可創造出足夠大的價值，支撐企業可持續發展，而且還要選擇合適的時點重塑商業模式，通過不斷迭代，延續企業的壽命。
3 商業模式創新策略
3.1 創新顧客價值主張
深層次洞察政府、社會、客戶的環保痛點，善于描述獨特的價值主張。中國環境保護部《2014年中國環境狀況公報》顯示161個空氣監測點城市中超過90%空氣質量年均值超標；4896個地下水監測點位中，較差級和極差級水質的監測點比例共為61.5%。環境問題嚴峻，社會十分關切。若能在改善環境層面做出大的貢獻，將是環境企業提升社會聲譽、口碑的關鍵切入點。2013年，桑德環境發現鄉鎮環保是政府和社會的一個重要痛點，具有爆發性成長的潛力，于是創新鄉鎮環保的商業模式，并在土壤修復市場提前布局。上市公司，如永清環保和國電清新，從裝備制造商、環保設施運營商轉向定位于綜合環境服務商，本質上，改變環境企業對顧客價值的定義。
3.2 創新盈利模式
盈利模式創新策略主要聚焦于收入源、創收頻率、獲利時間的設計。環境產業是一個法規和政策引導型產業。2013年中央十八屆三中全會，首次明確了加快生態文明體制改革，用制度保護環境和資源。2014年3月，總理在《政府工作報告》中指出將節能環保產業建設成為一個生機勃勃的朝陽產業。2015年1月1日起施行新《環境法》迄今為止最嚴格的源頭保護制度，企業排污成本增大。法規和政策對于企業節能減排、環境保護的嚴格性約束，為環境企業創造了巨大的市場需求。商業模式創新的市場動力源于兩類客戶：一是政府類客戶。環境條件成為城市評比的一項核心要素，關乎城市、當地政府及其主政者重大利益，政府訴求成為環保市場爆發的示范力。中國環境保護部《2013年環境統計年報》顯示中國2013年環境污染治理投資總額是9037.2億元，污染治理設施直接投資為4479.5億元。二是企業類客戶。2013年8月，國務院《關于加快發展節能環保產業的意見》（國發〔2013〕30號），明確未來3年的發展目標：節能環保產業產值年均增速在15%以上，到2015年，總產值將達到4.5萬億元，成為國民經濟新的支柱產業。環境企業的盈利點主要在于：環保設備銷售、環保項目設計與安裝、總包、托管運營、建設運營。不同盈利點創造價值空間的能力不一致、價值耗散的風險不一致、從投資到價值獲取的時滯性也存在差異。
3.3 創新可重復的核心標準過程
增加、減少、創造、刪除、創新、整合可重復的核心標準過程中的核心活動，實際有效擴大商業模式特定時點的價值空間。環境保護是一項綜合性工程，需要推動行業領軍企業、相關科研院校、重點客戶和金融服務組織構建產業鏈網，促進不同價值活動之間的相互匹配、增強活動互補性，從而創造良性循環圈。跨界協同創新將會創造驚人的生產力，比如，大量碳元素留存于空氣中變成為污染物，而回歸土壤中就是肥料，因此，相關領域的跨界合作可以產生企業與企業間的共贏、人與自然的和諧共存。環保產業發展到現階段，企業間的并購行為會使得商業模式的核心活動發生改變，從而改變商業模式創新進程。碧水源模式的本質是一個整體解決方案提供商，創新PPP模式，戰略引入互補性合作者，必將加速其復制擴張的進程。國禎環保從設備商向解決方案提供商轉型，方向是沒有問題的，但是累積經驗、資源轉化、人員變動、觀念轉型，必然會經歷一個痛苦的過程。
參考文獻：
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運營角度認為商業模式是企業的運營結構，重點在于說明企業通過何種內部流程和基本構造設計來創造價值，此類定義主要是描述公司、供應商和客戶組成的網絡運作方式。
戰略角度認為商業模式是對不同企業戰略方向的總體考察與選擇，涉及市場主張、增長機會、利益相關者識別、價值創造、差異化、愿景、價值、網絡和聯盟等。
整合角度認為商業模式旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面進行的一系列內部關聯性的變量的定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢。
本文主要采取整合角度的含義對商業模式進行分析，從整合角度能夠看出，商業模式主要涉及三個方面的內容：第一，商業模式涉及到戰略目標的選擇，根據企業現有資源確定能夠提供的客戶價值。第二，商業模式描述的是構成要素之間的網絡架構，涉及企業之間的資源整合，企業內部的管控、資源分配方式。第三，商業模式涉及到一系列的運營活動，涉及交易的方式、定價等內容。
二、國有企業商業模式創新途徑
國有企業作為國民經濟的重要支柱，是中國經濟轉型升級的關鍵，為促進國有企業的發展，在制度層面上，不斷改革國有企業，完善現代企業制度，有效促進了國有企業的發展。而在具體的企業層面上，商業模式的變革與創新則是提升國有企業效益，增強國有企業競爭力的關鍵。
根據整合角度的商業模式含義及主要內容，國有企業商業模式創新可以從三個方面進行探索。
第一，價值主張。商業模式創新首先要創造客戶價值，創造客戶價值是創造企業價值的基礎，必須以客戶為中心，由企業本位轉向客戶本位， 由占領市場轉向占領客戶。為此，企業必須識別自身的核心能力和資源，加強資產經營，匹配好客戶需求，同時，不斷對企業現有的客戶群進行重新定義，細分和挖掘客戶需求，創新客戶價值，發現新的盈利增長點，研發和提供差異化、專業化、高附加值的產品和服務。
第二，價值網絡。通過合作等形式聚合企業價值網上的核心力量，優化供應鏈管理，形成戰略聯盟，外包非核心業務，以創造更大的價值，形成更強的集群競爭力。在企業內部，為了將企業的價值主張高效地傳遞給客戶，需不斷優化企業提品和服務的路徑與方式。比如改變分銷渠道，提高價值傳遞效率，使顧客更便捷地得到產品和服務，創造更多的顧客價值。
第三，盈利模式。盈利模式決定了企業的商業模式如何取得收入，盈利模式創新要考慮盈利的媒介、交易的方式，以及產品和服務的定價策略等因素，盈利模式創新要結合企業的價值主張，選擇合適的產品和服務，同時，結合價值傳遞來選擇合適的方法和渠道，以共贏為導向來選擇合適的定價方法和合作方式。
三、以F集團為例，創新國有企業商業模式
F集團是當地政府出資設立的國有獨資公司，集團緊抓經濟技術開發區開發建設的歷史性機遇，充分利用區域資源和發展平臺優勢，經過幾年的快速發展，已成為擁有物流、科技、水務、現代服務、置業、熱電、能源等20余家子公司，人員超過600人，資產總額突破300億元的大型綜合性企業集團。
近期由于集團業務調整，經營狀況出現了新的挑戰。首先，集團的部分核心資產調整，主營業務之一港口物流資產被剝離，由于該部分重要資產的剝離，直接造成集團整體信用評級降低，融資規模減小；其次，由于土地市場暫緩拍賣，依靠土地一級開發獲得收益在減少，融資規模進一步降低，融資壓力進一步加大。
集團雖面臨著一系列的挑戰，但是也存在著較多的機遇。F集團仍然是所在園區的開發、建設和運營主體，開發區現階段還存在著以下幾方面巨大的需求：一是區內的基礎設施和生態環境建設需求依然較高；二是公用事業項目建設和運營需求強勁；三是商業和生活配套服務需求依然較大；四是大型產業項目招商引資需求強烈。這些需求為集團下一步發展提供了重要的機遇。
面對著這些挑戰與機遇，集團借鑒標桿企業的做法，創新商業模式，主要從以下三個方面進行突破，努力開創集團發展的新局面：
第一，在價值主張方面，重新梳理確立核心業務。集團所面對的客戶主要包括委托方及管理方―開發區行政管理部門、區內入駐的企業及園區內的工作人員、產業工人等。針對這些客戶，明確集團提供的服務內容，即集團現階段的核心業務，具體包括：園區內的生態環境建設和基礎設施建設，這是開發區開發建設的基礎服務；公用事業建設和運營，這是入駐園區的企業重要的基礎服務；商業及生活配套服務建設運營，這是企業及園區工作人員基本的生活保障服務；高新技術產業項目的引入及投資服務，是園區開發建設的關鍵，也是園區建設的最終目標。
為有效提供好這些服務，集團不斷增強自身的資產能力、資金實力。針對園區開發建設前期資金需求量大，收入增長緩慢的情況，集團不斷拓寬融資渠道，對于集團內部的盈利穩定的優質資產，率先考慮進行上市融資，充實企業資金水平，利用偏好穩定收益的社會資本，助推企業進一步發展。針對部分高風險、高收益的技術產業項目，嘗試與風險資本成立合資公司，共同進行優質項目的開發，較好地緩解了此類企業的資金需求壓力。
第二，在企業價值網絡方面，優化合作方式。對于入駐開發區的企業，集團公司努力對接各類型企業的具體需求情況，不斷優化服務的方式和形式。比如，針對園區內的各大型石化類、鋼鐵類企業，不斷優化現有的供應鏈管理，從物資采購平臺建設、倉儲地點布置及運輸渠道安排等，都能夠最大化地節約成本，努力降低客戶的物流成本，高效輸送各項產品和服務，從整個生產流程搭建高效的合作網絡，最大化地提升產業鏈上各企業的競爭力水平。
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（一）、產品質量提升、產品附加值的擴充
在企業產品提升的這一點，首先要做好的就是產品的質量和更新換代。不管企業之間的商業模式如何改變，企業的廣告宣傳工作做的多么出色，作為企業，其核心價值力還是源于自己旗下所生產出來的產品和自己企業所能提供給消費者的服務。做好的自己的產品，就要從產品的質量、更新速度、適用廣泛程度、不同型號產品的定位、產品所具有的獨特的文化內涵等等方面進行構思。首先，做好產品的質量自然不必多說，這是體現一個公司實力的最直觀的指標，過硬的產品和服務才能留住消費者。其次，作為新世紀高速發展環境下的各類廠商，做好產品的更新換代工作，讓產品與服務與大眾需求同步，甚至超越行業內平均水平引領市場發展也是很重要的。當然，產品更新速度雖不好做到超出同領域平均水平，起碼也要和行業內的大多數企業平行，畢竟能提供最新的產品，跟得上時代的步伐才有機會在錯綜復雜的經濟環境下求得生存，才能在激烈的競爭中吸引到屬于自己的消費者。再次，在當今的科技發展水平下，很多產品和服務已經能輕松應對多種不同的工作環境，能夠在更廣泛的程度上適應不同群體的消費者，能依靠先進的科學技術生產出利用率更廣泛的產品，則更能抓住市場份額，搶占市場資源。還有，還要注意自己所生產的不同型號產品的業務定位和范圍，產品的附加價值也在產品的定位中有一定的體現。精準的產品定位有助于打造配套的質量、服務，另外，定位中也在很大程度上要考慮不同產品的個性化指標。我們做產品不能依靠大眾化、批量化的形式來做，消費者的自我感覺和認同也不會一模一樣，這樣一來，沒有自己獨特的品牌特點、沒有自己產品的獨特之處，就很難引起消費者的關注，在廣義的角度上來說就是失去了本應該屬于自己的客戶，造成公司發展的損失。最后一點，就是打造自己產品、服務中所獨具的文化內涵。我們在研究中發現，很多產品的附加價值很大程度上都是來源于其文化層面，比如對歷史淵源的把握，比如產品背后的故事等等，獨特的文化內涵和產品鮮明的特點一樣，賦予了產品所獨有的附加價值，這種附加價值可能不是特別明顯，但是是獨一無二的，是不可取代的，是有價值的。
（二）、企業的知名度、美譽度
作為現代企業，想要打造一個成功的品牌定位，那么企業的知名度、美譽度都是必不可少的。如果說企業的知名度關系到企業的客源，那么企業的美譽度關系的就是企業的長足發展。相比之下，企業生存需要知名度，企業發展則靠的是美譽度。美譽度代表著的是消費者的認可和信任，是品牌獲得公眾支持喜愛的程度，顯然美譽度是更加重要的，是企業最為珍貴的市場潛在份額。在企業商業模式創新問題中，也是要著重注意做好企業知名度，樹立企業美譽度的問題的。
在提升企業知名度、產品美譽度的問題上，我也有自己的拙見。首先，還是要保證企業所生產的產品保質保量，企業的服務達到客戶滿意的程度。沒有實打實的質量作為基礎，品牌和發展等等問題無從談起。認真的態度帶來優秀的產品，一流的產品才能讓企業長足發展。其次，通過品牌營銷的方式提高品牌美譽度。從消費心理的角度來考慮，作為消費者自然希望買到放心的、用的住的商品和優秀的服務，大品牌知名企業自然在商品市場競爭中把握優勢。利用品牌營銷的方式，既能樹立整體的品牌名譽，又能把我市場份額占得消費者群體。在品牌的樹立、品牌營銷的過程中，要充分加入科學技術成果，利用新技術改造傳統產品，把傳統產品產業規模化、形象化、個性化，達到一個很好的市場銷售效果。再次，充分做好公共關系事業，適當為社會做公益。企業用合理有效的用好公共關系可以明顯提升企業的美譽度。公關營銷可以含有推銷產品的成分，但是更重要的部分仍然是樹立企業品牌形象，為自己的企業和品牌打廣告。在一些功利性偏低、商業性不明顯的地方推銷自己，在一個比較自然的環境下比較容易讓消費者群體認可自己的企業與產品服務，積極支持教育發展、環境建設、城鄉改造、醫療服務、助殘賑災等等公益活動，都是企業樹立自己社會責任感、企業大眾文化的有效方式，可以充分培養消費群體的好感，提升自己企業文化被認可的程度。最后，充分做好自己業務的售后、公關、銷售環節，提供優質完善的服務，給消費者提供了解企業、了解產品的舒適的交流空間，主動提高消費者對企業的認可。這種以“顧客至上”作為服務態度的方式會得到消費者的體諒和理解，為雙方的互信打下基礎。
（三）、提高服務的附加值
在上一節企業的美譽度提升中，最后一部分已經簡單討論過“顧客至上”理念的必要性，以及提供優質服務對企業美譽度的提高作用。我們還需要細細考慮如何在具體操作中把這一部分做到最好，真正把服務工作的附加價值挖掘到最大。
篇12
一、 商業模式對比評估研究綜述
著名管理學大師彼得·德魯克說:“當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭”。在商業模式進入刀光劍影的市場競爭之前,可以加上預測性評估的環節,從而可以在眾多商業模式創意中挑出那些更具潛力的商業模式,在實施過程中不斷地根據實際情況進行調整,以保證企業成功地進行商業創新。目前對商業模式的評估多借用傳統的績效評估方法,如從銷售額、利潤、市場份額、專利數量創新性、客戶滿意度、創新成本等來衡量。也有人試著使其評估更為全面,如李蔓具嘗試用平衡計分卡建立商業模式的評價指標體系,用資本收益率指標、現金周轉速度指標、存貨周轉率指標、股票市場價格指標、新產品開發投資回收期等指標對商業模式進行評估[1]。從這些方式來看,有倒果為因的嫌疑,而且多從財務指標來評價商業模式,實際上盈利能力并不能全面衡量商業模式的優劣,要視企業所在的各個方面的環境來確定。
既然企業之間的競爭是商業模式的競爭,所以將企業之間的商業模式直接對比就是最適合的方法。自從商業模式創新概念提出以來,不少研究者已經在這一方面進行了積極的探索,如郭毅夫以上市公司廣電運通和御銀股份為例,將兩者的商業模式分為調整型商業模式創新和改變型商業模式創新,且兩者分別處于行業的成長期和初創期,發現初創期的改變型商業模式創新管理成本較高,財務表現不很穩定,且風險較大,但凈利潤較高等[2]。Christoph Zott和Raphael Amit把商業模式分以效率為中心的商業模式和以創新為中心的商業模式,以190家美國和歐洲創業型企業的上市公司為研究對象,結果發現即使在環境變化的情況下以創新為中心的商業模式確實對創業企業的績效有影響,并且呈正相關,同時發現創業者試圖將兩種商業模式結合在一起的努力可能是徒勞無功的[3]。麻省理工學院的Peter Weill和Thomas W.Malone等人對資產的權力和轉換程度的兩個維度將商業模式分出四種原型:創造者模式、流通者模式、房主模式和經紀模式,從所設計的四種資產,即財務資產、有形資產、無形資產和人出發,兩者組合演繹出14種商業模式類型(有兩種非法)(簡稱MIT商業模式框架)。對美國1000家最大公司進行研究發現,一些商業模式確實比另一些表現要好,賣資產使用權的商業模式比賣資產所有權的商業模式有著更好的利潤和市場價值。同時發現基于非實物資產的商業模式比基于實物資產的商業模式有更好的
利潤[4]。
二、 基于MIT的中美上市公司的對比分析
MIT商業模式框架中,創造者指企業生產產品,然后把產品賣給客戶;分配者指企業從第三方買產品,然后把產品賣給客戶;地主指企業讓渡的是產品的使用權,而不是產品的所有權,在文中作者特別強調,服務讓渡的是客戶使用目標企業人力資源的權利,應該歸為地主;經紀人指企業并不生產和讓渡產品,而通過組織供需雙方而獲利,其盈利來源于傭金。四種資產類型是:金融資產,包括現金和股票、債券等有價證券,以及確保其所有者掌握潛在的未來現金流權利的保險策略。實物資產,包括計算機等耐用品和食品等非耐用品。無形資產,包括專利和著作權等知識產權以及知識、美譽度和品牌價值等其他無形資產。人力資產,包括人的時間和成果。當然了,從法律上講,人是不可能買賣的,但其時間和知識卻可以計費“出租”。所以從整體上可以演繹出14種商業模式原型。
⒈ 基于商業模式的總量對比分析
從總量來說,美國證券市場上市公司總收入的81%來自實物資產。創造實物資產的制造業產生了所有公司大約57%的收入。制造商受到投資者普遍重視,特別是那些勇于創新的制造企業。公司收入的28%來自租賃型交易,但是公司間的證券市場回報差異很大。在常見的商業模式中,金融和實物出租商的表現最差,而知識產權出租商的表現卻位居第二。承包商——一個包括咨詢公司和其他主要“出租”人力資產的企業的商業模式,表現居中。
篇13
文章編號：1004-4914（2013）02-048-02
一、引言
對商業模式創新的研究，從最初關于商業模式的概念與定義、要素與分類的研究，逐漸過渡到對商業模式創新的動力、路徑、設計、實施、評估等的研究上來。但對商業模式創新阻力及其影響系數的研究卻被弱化，甚至被忽略。這種研究傾向，不但影響了商業模式創新理論體系的完整性，在實踐上也容易誤導企業因為聚焦于創新動力而忽視了創新阻力及由此導致的后果。實際上，對于商業模式創新的研究，可以通過對正（創新動力）和反（創新阻力）兩方面的對比分析，能更全面地揭示企業商業模式創新的本質和規律，有利于通過識別商業模式創新中的阻力因素來規避創新過程中可能出現的各種風險，從而提高商業模式創新成功的可能性。因此，對中小企業商業模式創新阻力的研究，是一個理論和現實意義都很強的課題。
二、研究假設與框架
1.研究假設。已有相關研究認為，商業模式創新的阻力，主要來自于認知、組織結構、資源配置、經濟及社會、政治方面等方面。
（1）認知。有些專家認為，認知如意識、知識、技能、信心的不健全對等對商業模式創新的影響，勝過其他因素。認知因素主要反映在組織和個人行為方面，它跟個人和組織決策者的心智模式有關。Chesbrough（2002）{1}和Sosna（2010）{2}認為，認知阻力是商業模式創新的主要阻力。對于企業高層管理人員來說，他們可能會因為對抱有過高預期而形成偏見，或對所帶來的潛在機會的理解與認識的不足，也可能會因為對風險持厭惡態度及思維和行為的慣性等。這些都會導致企業管理人員對產生認知偏差。另外，消費者認知，如對如支付系統的安全性、貨物運輸途中的不確定性缺乏客觀公正的認識，也阻礙著商業模式的創新。基于此，本研究提出假設：
（5）社會、政治因素。某些社會、政治因素如商業規則的不健全，在線交易有效性的法律保護制度的缺失，對交易和制度的缺乏信任等是阻礙商業模式創新的罪魁禍首。某些正式的和非正式的制度或習俗對商業模式創新的阻力，可能比技術更難克服、更費時。一些社會習俗，如私人關系對交易的影響，匿名在線對已建立的人際網絡關系的傷害，人們對虛擬交易的擔心和對實體交易的偏愛，配套法律法規的不健全（如對電子數據簽名有效性的法律支持，對ICT產品的高稅負如進口關稅、附加稅、增值稅、銷售稅等）也制約著企業商業模式的創新{6}。基于此，本研究提出假設：
H5：社會、政治因素影響中小企業商業模式的創新。
三、實證分析
2.模型擬合。
（1）擬合結果。
（2）擬合優度評估。
四、結果分析與政策建議
模型擬合的路徑系數表明，在阻礙中小商業模式創新的五個因素中，資源配置阻力對商業模式創新的影響最大，影響系數達到0.94；其次是來自于經濟與市場方面的阻力，影響系數達到0.83；社會與政治方面的阻力對中小企業商業模式創新的影響系數也較大，為0.65。而認知阻力和組織結構阻力對中小企業商業模式創新的影響則較小，僅為0.49和0.38。
這一研究結果，顛覆了目前學者們普遍認為的關于認知阻力是商業模式創新的最大障礙的觀點。資源配置之所以成為中小企業商業模式創新的最大阻力，其合理解釋是我國中小企業普遍面臨的因融資困難所引致的企業資源緊張所致。長期以來，我國商業銀行貸款扶持的對象局限于大型國有企業，中小企業很難通過銀行這個渠道融資。這種銀企脫離的狀態，使得本來就資金緊張的中小企業即使有商業模式創新的理念和動力，在面臨由于創新所導致的風險或不確定性時只能選擇放棄或延期。
目前，我國中小企業的業主對商業模式創新的戰略意義有著清醒認識和強烈需求，對他們而言，商業模式創新認知和組織結構上的阻力或障礙是較容易克服和扭轉的。但是，因融資困難導致的資源短缺始終是懸在商業模式創新之上的達摩克利斯之劍。國外企業尤其是歐美企業，與金融機構的關系非常密切，銀行很樂意融資給那些善于通過商業模式創新而獲取競爭優勢和巨額利潤的中小企業，如微軟、沃爾瑪及蘋果就是極好的例證。在中國，情形恰恰相反。這也是為什么改革開放這么多年，中國一直沒有一個中小企業能通過商業模式創新而成為世界500強的原因所在。
