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篇1
企業財務管理能夠為企業經營者提供可靠的數據，促使其在制定發展戰略的過程中更加具有科學性，同時還能夠有效的預測企業發展前景，是企業經營中的關鍵環節。新時期，企業積極參與市場競爭的過程中，必須構建健全的財務戰略，逐漸提升企業的核心競爭力，本文首先對競爭力及企業財務戰略進行了簡要介紹，并分析了影響財務戰略的相關因素，最后總結了基于競爭力的財務戰略管理實施途徑。
二、競爭力與財務戰略概述
首先，競爭力。企業自成立之日起，便為提升自身競爭力努力實踐， 隨著企業經營及管理等多個方面日漸成熟，其競爭力也將逐漸上升。不同企業經營過程中的競爭力各不相同，這同企業逐漸形成的企業文化等具有緊密的聯系。同時，競爭力會不斷進行變化，能夠在企業經營過程中，為企業及消費者帶來利益和服務。
其次，財務戰略。在激烈的市場競爭過程中，要想促使企業創造最的價值，就需要對財務戰略進行充分的應用，科學的財務戰略可以對企業經營過程中面對的內外環境進行充分的考察，為企業的發展制定科學有效的戰略，提升戰略科學性。
競爭力同財務戰略在企業當中處于相互影響的狀態，其中主導因素是競爭力，能夠為制定財務戰略提供依據。也就是說，企業經營過程中，制定財務戰略的主要原因就是提升企業的競爭力。然而由于企業經營過程中，不同時期擁有不同的競爭力，因此財務戰略也應當具有靈活性，針對競爭力現狀及時作出調整，才能夠逐漸指導企業的發展，只有這樣才能夠將財務戰略合理利用資源、及時規避風險的功能進行充分的發揮。
三、影響財務戰略的相關因素
1.環境方面
企業經營過程中，自身的生產及管理現狀是影響其發展的內部環境，而市場經濟的變化是影響企業發展的外部環境。外部環境還包括國家針對經濟建設制定的相關政策等，將對企業經營者日常經營過程中的決策及投資方向產生嚴重的影響。
現階段，企業自成立之日起，就應當對自身行業領域的整體環境進行充分的掌握，在對大量詳細的資料進行分析的過程中，提升相關戰略的針對性和科學性，同時這一過程中，還能夠明確自身的不足，在長期的經營過程中，更好的規避風險。
針對企業經營中的內部環境而言，企業需要受到自身資源的影響，決定了其是否能夠實現最大化的價值。同一行業領域內的不同企業在日常經營過程中的內部環境各有不同，正是因為這樣的差距，才導致了企業之間存在的競爭差距。因此企業經營中，必須對財務戰略進行充分的利用，從而將自身的優勢進行充分的發揮，提升核心競爭力。
2.風險因素
首先，經營風險。指的是企業經營過程中，盡管沒有較大的負債，然而卻擁有相對較低的收益，不同企業發展過程中，會形成不同的競爭力，導致其面對的經營風險也存在較大的差異。現階段，企業經營過程中，對經營風險的衡量依據是經營杠桿系數。在這一系數基礎上，企業生產出來的商品銷售狀況、成本及市場需求量等因素都是經營風險的關鍵內容。如果其他因素不發生轉變，那么，企業應盡量降低成本來降低風險。
其次，財務風險與經營風險。企業經營過程中，經營風險同相關戰略內容是分不開的，其財務風險又同資本結構緊密相連。不同的經營風險下，企業會應用不同的財務戰略來進行面對，財務策略當中，如果存在較低的風險系數，則適用于經營風險較高的過程中，反之則應將較高風險系數的財務策略應用于較低的經營風險當中。
3.基于競爭力的財務戰略管理
新時期，企業經營過程中，構建競爭力基礎上的財務戰略管理，應從以下幾點入手：
首先，初始階段。這一時期企業競爭力初具規模，擁有較少的經濟效益，在日常經營過程中，需要面對相對激烈的競爭環境和壓力，籌資過程中，由于信譽度相對較低，因此十分困難。然而這一時期的企業經營，在進行市場開發的過程中，需要耗費大量的資金。針對這一現狀，這一時期企業的財務戰略管理應當以集中式為主，在提升商品市場占有率的過程中，應將企業全部資金進行集中，并將內部融資的功能進行最大程度的發揮。因此企業經營者及合伙人的資金成為企業運轉的主要資金，生產項目應盡可能符合企業經營實際狀況，才能夠提升資源利用率，逐步推動企業規模的擴大。
其次，發展階段。此時企業已經初具規模，并積累了一定信譽，應積極實施外部融資，在促進規模壯大的過程中，應應用高負債籌資法。投資中應更加具有針對性，將自身生產及經營管理中的最大優勢充分發揮出來。
再次，成熟階段。企業經營過程中，步入成熟階段，將產生較高的收益，負債較低。同時，相對穩定的經營現狀一定程度上會降低企業的創新能力，因此此時的財務戰略應以穩健為主。逐漸提升資源利用率，并積極將財務風險進行分散。同時還可以積極進行負債融資，增加對外部資金的利用效率。在市場投資過程中，必須積極促進經營模式的多樣化，在對原有經營方式進行保持的基礎上，盡力增加業務內容，為實現企業轉型奠定良好基礎。
四、結論
綜上所述，近年來，世界經濟一體化進程加快，我國在積極進行經濟建設的過程中，企業需要面對相對激烈的國內外市場競爭環境，在這種情況下，積極采取有效措施，提升企業財務管理戰略科學性具有重要意義。
參考文獻：
篇2
企業戰略也常被稱作“企業經營戰略”或簡稱為“經營戰略”。企業戰略問題的提出無論在西方還是在中國,都有其一定的歷史背景。從西方的情況(以美國為例)來看,企業戰略的產生大約是50年代之后的事情。在此之前,亦即20世紀30年代至50年代初這段時間,雖然由于基本消費品的需要正逐步趨于飽和而使企業意識到了以銷定產的道理,這種道理也逐步為越來越多的企業付諸實踐,因此,企業不再僅僅依靠內部控制式的傳統管理,而是更多地根據環境從需求的變化來規劃未來發展,并在實踐中采用了諸如預算管理和長期計劃等具體做法。但是,那時的計劃和預算都是主要地以歷史實績為基礎,采取簡單的趨勢推斷辦法加以確定的,而比較缺乏對未來環境的深入細致的分析和預測。顯然,這樣的計劃或預算離以“謀劃未來”為基本特征的“戰略”尚有較大距離。
20世紀50年代,西方社會進入了所謂的后工業時代,社會需求由“量”轉向“質”,科學技術的快速進步推動生產工藝和技術的革新,大大加劇了市場競爭。與此同時,資源短缺(如石油危機等)問題也時有發生。此外,由于通貨膨脹及壟斷行為等社會問題越來越嚴重地破壞著經濟及社會發展的正常秩序,政府對經濟生活及企業活動的干預因此而不斷增加。所有這些都決定了企業發展受外部環境變化的影響日益深重。在這樣的背景下,企業唯有切切實實地根據環境及其可能變化謀劃未來的發展方向及相應的實現途徑,方能求得長期穩定的發展。企業戰略正是在這樣的條件下應運而生的。
從中國的情況來看,企業戰略的產生是進入80年代之后的事情。在1978年開始進行的改革開放之前,中國企業以國有企業為絕對主導,而國有企業又在國家計劃的統一控制之下。所以,嚴格說來,當時的國有企業事實上都只是承擔國家計劃所指定的生產任務的“工廠”而已,它們基本不具備“籌劃事業”這一職能。在改革開放的初期,由于企業改革主要圍繞國家與國有企業之間的權力與利益分配作一定的調整,而并未從根本上觸及國有企業的機制改造;與此同時,非國有企業也尚處于初步成長階段,對國有企業帶來的競爭壓力不夠顯著。而到了80年代中后期,尤其是進入90年代后,一方面國有企業的機制改造已基本做到了“政企分開,兩權分離”,國有企業的市場主體地位得以展現;另一方面非國有企業的成長壯大使得市場競爭趨于激化。加之,在經歷了80年代末的“搶購風”之后,消費者的購買行為漸趨理性,社會需求也發生著由“量”到“質”的深刻轉變;與此同時,科技進步加劇了市場競爭,國際市場也日益影響乃至沖擊著國內市場。這些都給我國企業提出了警示:企業唯有根據環境及其可能的未來變化規劃其發展之路,才有可能長期立于不敗之地。
關于企業戰略管理內容的構成和戰略管理的程序,美國著名管理學家哈羅德•孔茨與西里爾•奧唐奈認為:“雖然一般在使用‘戰略’這個術語時意味著為企業或其它事業單位的經營和計劃工作規定基本和總的方向,但也不應該忽略它存在著幾種基本類型。最重要的當然是全面的總體的戰略和政策,另外有一些輔助的或派生的戰略和政策,還有些較次要的戰略和政策。但大多數企業實行的是戰略和政策的混合物。此外,考慮到執行計劃的預期環境有可能發生變化,所以有些戰略和政策要具有隨機制宜的特性。”在孔茨與奧唐奈看來,重大的戰略和政策就是指能使企業達到目標的基本戰略和政策。他們認為,企業主要的戰略和政策一般包括以下幾個方面:銷售、新產品開發、財務資源、人力資源和基本建設等。而且,這些戰略往往是需要相互配合的。因此,大多數企業的戰略和政策,多為許多戰略和政策的混合物。
由上可見,企業戰略具有多元結構特征。也就是說,企業戰略不僅包括企業整體意義上的戰略,且也應該包括事業部層次和/或職能層次上的戰略。財務戰略是企業諸方面職能戰略之一。然而,財務戰略與其他職能戰略的區分往往并不那么絕對。從企業戰略的角度看,財務戰略的相對獨立性取決于以下兩個基本事實。
第一,財務管理從而財務戰略具有相對獨立的內容。在現代市場經濟條件下,財務管理不再只是企業生產經營過程的附屬職能,而是有其自身特定的內容。之所以這樣,其原因主要來自以下幾個方面:
(1)貨幣的獨立存在。財務活動之所以成為現代企業活動的一項相對獨立的內容,首先就是以貨幣的獨立存在為基礎的。貨幣獨立存在的初始意義只是充當商品交換的媒介。但是,隨著商品貨幣經濟的進一步發展,貨幣運動就逐步地獨立于商品的運動,并最終形成自己的運動規律。于是,商業社會就出現了專門經營貨幣的金融資本家。金融資本與產業資本的分離,從根本上決定了主要從事產業資本營運的工商企業對金融市場的依賴,盡管金融資本和金融市場的存在和發展本質上也不能脫離產業資本。這就決定了企業資金的籌集與運用及由此派生的其他財務活動的管理,都必須以滿足資金提供者的利益要求為基本準則。
(2)資金的有限性。資金的有限性是財務活動從而財務管理獨立存在的又一重要原因。所謂資金的有限性,具體有兩層含義。其一是,從全社會來看,任何特定時點上金融市場所能提供的資金總量總是有限的。其二是,相對于一個特定的企業而言,企業現狀(如規模、獲利水平、財務結構等)和企業環境(如經濟成長速度、產業生命周期、有關法律和政策等)既定的情況下,其可能獲得的資金總量也必然是有限的。由于資金的有限性,企業活動過程中資金的需要與資金的供給永遠是一對需要謹慎處理的矛盾。企業既需要確保各項業務活動(如營銷、研究開發、技術改造、基本建設等)的資金需要,又必須講究資金分配和使用的合理性,盡可能節約資金占用。
(3)企業對現金流狀況的關注。從一個長期的過程來講,賺取利潤于任何企業無疑都是必要和重要的。一個企業倘若獲得不了利潤,就沒有長期存在的可能。然而,一個企業如果沒有足夠的現金滿足企業發展和/或生產經營的需要,即便有利可圖,也可能會因財務狀況尤其是現金狀況陷于困境而發生危機。所以,現代企業不僅需要有獲取利潤的能力,而且必須確保賺取利潤過程資金流轉的順暢和財務結構的合理與安全。
(4)現代企業制度的建立。現代企業制度建立帶來的最為直接的影響,就是企業所有權與經營權的分離及由此而引起的委托關系的出現。委托人與人之間需要處理的關系雖然包括多個方面,但從委托人的角度看,最重要的莫過于其財務利益的實現。為此,不斷改善和提高企業的財務績效,確保委托人財務利益的實現,自然就成了人所承擔的諸任務中的重中之重。尤其是,對于上市公司而言,企業來自委托人亦即所有者的壓力完全市場化了。除了融資和投資,股利分派也成為企業財務中的一個十分敏感的領域。
第二,財務戰略與其他職能戰略間既相對獨立又密切聯系的關系特征。由于資金的籌集取決于企業發展和生產經營的需要,資金的投放和使用更是與企業再生產過程不可分割,即便是股利分派,也決不是單
一、純粹的財務問題,而是在一定程度上取決于企業內部的需要。所以,企業財務活動的實際過程總是與企業活動的其它方面相互聯系的,財務戰略與企業戰略其它方面的關系亦然。誠如前述,盡管企業戰略指的首先是那些全局和長遠的方面,但因全局與局部總是相對而言的,某些“局部”的職能活動往往事關“全局”且具有長遠的特征,也就同樣地成為企業某一“局部”的戰略問題。財務活動在相當大的程度上具有這種特性;財務戰略作為一種“局部”戰略而存在。然而,由于諸如購并等企業活動的許多方面都具有多重屬性,我們很難將它們簡單地劃歸于財務活動或非財務活動。它們事實上需要人們從多個職能角度予以考慮。有鑒于此,本文所采用的財務戰略概念,雖然主要是指對企業總體的長遠發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則,但又不完全限于此。一些與財務密切相關但具有多重屬性的企業活動的財務指導思想和原則也包含于其中。
三、財務戰略的相對獨立性:財務管理角度的考察
根據現有的一般認識,現代企業的財務活動與財務管理的基本特征可以概括為以下三點:(1)財務活動的核心內容是資金的籌集與運用;(2)財務管理的基本任務就是對企業資金的籌集與運用等財務活動進行管理;(3)財務活動的復雜性和重要性,決定了財務管理是企業管理中一項牽涉面甚廣的職能管理工作,財務管理部門乃至財務總管(財務副總經理)往往是組織而非完全獨立地承擔企業的財務管理任務,許多重要的財務事項都需要由企業最高決策層行使最終決策權。
從財務管理角度考察財務戰略的相對獨立性,亦即財務戰略問題能否相對地區別于一般財務問題。換句話說,哪些財務活動是具有戰略意義的,哪些財務活動不具有戰略意義而只是策略或戰術問題。筆者認為,恰當地作出這種區分的關鍵仍在于如何把握戰略與策略及戰術之間的聯系及差異。遵循“戰略總是帶有全局性和長期性的特征,而策略和戰術則是指為達到戰略目標而采取的行動”這一基本觀點,那些屬于財務戰略范疇的企業財務活動必須具有“對企業全局尤其是指企業總體財務狀況的長期發展有著重大影響”的特征;而那些一般財務問題,亦即所謂的財務策略及戰術問題,其本身通常不具有“全局”和“長期”的特征,盡管它們也是實現企業財務戰略目標所必須做的工作。
根據上述財務戰略內涵特征,我們基本可以列出一些主要的財務戰略,盡管難于做到羅列齊全。當然,財務戰略問題的類別會因觀察角度的不同而異。(1)從企業基本財務活動亦即財務管理基本內容角度看,企業財務戰略包括:融資戰略、投資戰略、營運資金戰略和股利分派戰略等;(2)從派生財務活動亦即財務管理派生內容的角度看,企業財務戰略包括:投資規模戰略、投資方向戰略、企業購并戰略、分部財務戰略、特殊條件(如通貨膨脹)之下的財務戰略等;(3)從企業狀況特征角度看,企業財務戰略包括:不同行業企業的財務戰略、不同規模企業的財務戰略、不同生命周期階段企業的財務戰略、不同組織形式企業的財務戰略等。(4)從財務活動本身直接涉及的范圍來看,企業財務戰略包括:總體或曰綜合財務戰略(積極或消極型戰略;快速擴張、穩定發展或收縮型戰略)和分項財務戰略(即指主要涉及某一方面財務活動的財務戰略問題)。
從上述財務戰略問
題的類別來看,財務戰略似已涉及了企業財務活動的所有領域。那么,這是否意味著我們所給出的財務戰略范疇在外延上過于寬泛?其實并非如此。應該說,企業財務活動的任何領域都同時存在著“戰略性”的方面和“策略及戰術性”的方面。即便就營運資金管理而言,盡管它通常被人們歸于“日常”財務管理的范疇,盡管它的大量工作屬于甚為瑣細的策略乃至技術事務,但營運資金管理事實上也存在一些帶有“戰略”意義的成分,如營運資金管理中的資產組合和籌資組合的協調問題,就不可能不對企業長期的財務穩定甚至企業的。
健康發展產生深刻的影響。與此相反,諸如一般長期投資乃至企業購并等重大財務活動,盡管它們往往會很自然地被劃歸“戰略性”財務活動的范疇,但其具體的活動過程中卻又必然包含著許多細節問題,亦即“策略或技術性”的財務活動。所以,任何大類意義上的財務活動,事實上都同時包含著戰略與非戰略的成分,其差異只是何者為主、何者為輔的不同而已。
四、企業總體財務戰略的類型及特征
美國著名戰略管理學家弗雷德•R•戴維認為,企業戰略包括以下四種類型,即:一體化戰略、加強型戰略、多元經營戰略以及防御型戰略。一體化戰略又包括縱向一體化和橫向一體化,其中,縱向一體化還可進一步細分為前向一體化和后向一體化。前向一體化戰略是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控制。后向一體化戰略是指獲得供貨方公司的所有權或增加對其的控制。橫向一體化戰略是指獲得競爭公司所有權或加強對其的控制,加強型戰略是市場滲透、市場開發和產品開發的統稱。市場滲透戰略是通過更大的市場營銷努力,提高現有產品或服務在現有市場上的市場份額。市場開發戰略是指將現有產品或服務打入新的地區市場,包括國內市場開發和國際市場開發。產品開發戰略是通過改進和改變產品或服務而增加產品銷售。多元經營戰略包括集中化多元經營、橫向多元經營及混合式多元經營。集中化多元經營戰略是指,增加新的,但與原有業務相關的產品或服務。橫向多元經營戰略是指向現有用戶提供新的,且與原有業務不相關的產品或服務。混合式多元經營戰略則是指,增加新的與原有業務不相關的產品或服務。防御型戰略則包括合資經營、收縮、剝離和清算等。合資經營戰略是指兩個或更多的公司結成暫時的合作關系以共同利用某些機會。收縮戰略是指企業通過減少資產與成本而重組企業,以扭虧為盈。剝離戰略是指出售企業的分部、分公司或任何一個部分,以使企業擺脫為那些不盈利卻又占用大量資金的分部所累的狀況。清算戰略是指企業停止營業,將企業全部資產出售,以實現其有形資產價值。
企業戰略的具體形式是多種多樣的。然而,從財務的角度來看,我們主要關心的不是這些具體的企業戰略形式,而是與這些企業戰略形式相配合的財務戰略具有什么樣的基本特征。如前所述,財務戰略與企業戰略密不可分,但財務戰略又側重于資金的籌措與使用。所以,財務戰略類型也就應該主要地從資金籌措與使用特征的角度進行劃分。筆者認為,從這一角度劃分財務戰略,總體上可以劃分為以下三種類型,即快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略和防御收縮型財務戰略。
快速擴張型財務戰略,是指以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。為了實施這種財務戰略,企業往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時,大量地進行外部籌資,更多地利用負債,大量籌措外部資金,是為了彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足;更多地利用負債而不是股權籌資,是因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應,又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。企業資產規模的快速擴張,也往往會使企業的資產收益率在一個較長時期內表現為相對的低水平,因為收益的增長相對于資產的增長總是具有一定的滯后性。總之,快速擴張型財務戰略一般會表現出“高負債、低收益、少分配”的特征。
穩健發展型財務戰略,是指以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。實施穩健發展型財務戰略的企業,一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務,將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔,這類企業對利用負債實現企業資產規模從而經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。所以,實施穩健發展型財務戰略的企業的一般財務特征是“低負債、高收益、中分配”。當然,隨著企業逐步走向成熟,內部利潤積累就會越來越成為不必要,那么,“少分配”的特征也就隨之而逐步消失。
防御收縮型財務戰略,是指以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施防御收縮型財務戰略的企業,一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務,通過采取削減分部和精簡機構等措施,盤活存量資產,節約成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企業的主導業務,以增強企業主導業務的市場競爭力。由于這類企業多在以往的發展過程中曾經遭遇挫折,也很可能曾經實施過快速擴張的財務戰略,因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難,就成為迫使其采取防御收縮型財務戰略的兩個重要原因。“高負債、低收益、少分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。
五、財務戰略管理的基本特征
財務戰略管理,或稱戰略財務管理,指的是對企業財務戰略或曰戰略性財務活動的管理。財務戰略管理既是企業戰略管理的一個不可或缺的組成部分,也是企業財務管理的一個十分重要的方面。因此,財務戰略管理既要體現企業戰略管理的原則要求,又要遵循企業財務活動的基本規律。筆者認為,財務戰略管理基本特征有以下三個方面:
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近年來中國經濟保持在一種高速發展的狀態，但與此同時隨著金融危機的蔓延國內也受到了極大的波及沖擊許多企業的資金出現了流動性危機，可相關企業的表現不是相對而是極為的樂觀，有些企業管理上可能存在粗放的現象。但卻出現了眾多實體企業市場萎縮、銷售不暢、資金短缺、利潤下降的現象，不管是處于經濟快速的發展期還是處于危機當中有的企業應對各種內部或外部的環境卻存在十分巨大的差異，究其原因是由于企業的財務管理能力的大小所造成的，隨著國際金融危機影響企業的經營風險最終將轉變為財務風險也勢必會對我國實體經濟產生更加深入的影響。企業管理中心環節是企業的財務管理，財務成果是一個企業經營成果的最終體現。因此，新時期如何科學有效的完善企業財務戰略應對金融危機必將成為財務管理工作中的首要任務同時也有著十分重要的經濟意義。
二、企業財務戰略管理的內涵
企業財務戰略管理在理論界和實踐中都備受關注，并得到了深入的研究和廣泛的運用，其內涵是如何認識企外部理財環境，如何認識企業內部理財能力，如何確定目標和如何實現目標；其目標是追求長期盈利能力；以財務管理為主要手段的企業戰略管理體系即構成了戰略財務管理體系。為保證企業戰略目標的順利實現就要求企業對預期目標進行的謀劃并付諸行動其實質是一種實施過程中的動態管理控制過程并促使戰略目標實現的一種策劃方法、實施行動及控制過程。戰略財務管理是建立在財務管理平臺上的企業戰略體系。企業為實現管理目標企業根據財務環境的變化和發展趨勢，針對影響企業全局的重大財務問題來定制一種具有方向性的策略并對財務戰略的制定和組織實施方面的管理同時這也是各個企業財務管理的關鍵所在。對于企業來講企業的財務活動主要包括兩個基本要素，第一是籌資、投資活動與股利分配等活動，第二是組成企業全部財務戰略管理的主線。企業財務戰略管理是在職能上適應外部的條件以及經濟環境的變化及時的對企業內部或者外部的經濟關系進行科學且合理的調整，企業財務戰略作為企業財務管理的一個十分重要組成部分它具有如下主要特點：
1、目標管理的確立是導向
企業管理目標明確與否也就標志著明確了企業的總體發展方向；財務目標的明確一定為財務戰略管理提供了具體的實施財務管理明確了其行為準則。
2、內外環境分析是重心
企業財務戰略管理對未來環境進行預測并對現實環境進行分析，這就在整體上使企業能夠始終處在一種動態分析的狀態之中。
三、企業財務戰略管理的主要應對措施
企業實施財務戰略管理是其管理史上的飛躍和進步，對企業有效開展資本經營和搞好現代企業管理促使資本增值盈利具有著十分重要現實意義，結合實踐工作經驗現階段加強企業財務戰略管理的主要措施如下：
1、財務戰略管理發展趨勢
針對傳統財務管理的缺陷很多企業逐步推行應用管理會計并開始進行財務改革。例如，進行差異分析、預算管理、內部轉移、量本利分析定價等措施。從企業內部看成本結構改變了粗放刑經營的模式，通過成本的歸集和分配，將費用和成本按相關的部門對產品進行細化和分類。目前企業的管理會計的應用主要局限在企業的內部僅僅是對己經發生的費用和成本進行歸類、分配，有些甚至是小系統的，無法滿足竟爭環境下企業的經營需要。在新的經營管理環境中企業之間的競爭其實就是綜合實力的竟爭。因此，企業不但需要合理的運用自身各種資源及最好的規劃并將客戶網點、資金、設備等資源緊密結合起來形成一種良性的供應鏈并及時準確地反映各類的動態信息，監控資金流向及經營的成本并提高對經營政策。
2、加強戰略決策的財務管理的功能
推行支持戰略決策的財務管理，使得財務的工作內容由目前的優化稅務、交易處理、準備稅務中報表、成本的控制管理、即時財務控制、預算及實施狀況報告等財務管理重點，逐步轉向改善基本財務流程作業、企業的營運分析、企業風險評估與發展企業的績效管理架構等戰略性工作中來。
3、強化競爭戰略意識
從財務意識與文化來看圍繞戰略管理核心加強戰略管理意識勢必要求企業的上上下下必須遵循謀求競爭的戰略方案，以服務于戰略管理的需要來處理好短期和長期的利益、局部與整體的利益、社會與企業得利益等各類利益之間的關系。必須在企業內進行有關財務戰略管理重要性的宣傳目的是使某些經濟效益差并且未制定和實施財務戰略的企業通過實施財務戰略管理實現盈利來擺脫當前的困境，使經濟效益好的企業因加強財務戰略管理獲得更好的經濟效益。
4、推行企業業績綜合考評系統
在當今知識經濟時代背景下不僅需要進一步拓展傳統的則務分析指標體系更要對企業則務有完整而全面的評價，重視對企業非財務指標的評價。
四、結束語
企業財務戰略是企業開展財務工作的基本綱領決定著企業財務管理活動的范圍和方向。適時增強企業財務戰略的指導性、實效性和約束力調整企業財務戰略，充分發揮企業財務戰略的統領作用，調整完善企業資本營運、資產管理及收益分配等財務管理事項科學安排企業年度籌資、投資、經營、收益分配等現金流計劃，推動落實企業發展戰略與目標以使企業在各種未知危機中不斷市場競爭的能力。
篇4
1 企業財務戰略管理的內涵
20世紀90年代以前,理論界對財務管理和戰略管理的研究一直分屬于兩個不同的領域。在研究方法、研究范圍和研究假設方面有較大的差異。企業戰略與財務管理是否可以緊密的聯系在一起,抑或兩者在本質上根本不相關之類的問題一直沒有明確的答案,進而也使財務管理理論與方法受到局限而無法獲得更大的發展。但隨著經濟環境的不斷變化,企業面對的競爭更加激烈,由于戰略管理思想的先進性,它已逐步向營銷、人力資源以及財務等企業的各個職能領域延伸和滲透。因而也就對傳統的財務管理系統提出了按照戰略管理進行適應性變革的要求。
進入90年代后,學者在財務戰略方面進行了大膽的嘗試和有益的探索,對財務戰略和財務戰略管理內涵的解釋產生了多種觀點。一種觀點認為,財務戰略就是為謀求企業資金均衡、有效的流動和實現企業戰略,為增強企業財務競爭優勢,在分析企業內外部環境因素對資金流動影響的基礎上,為企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。另外一種觀點認為,財務戰略是指在企業戰略統籌下,以價值分析為基礎,以促使企業資金長期均衡、有效的流轉和配置為衡量標準,以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動。還有觀點認為,財務戰略是對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則。但目前理論界對究竟什么是
“財務戰略”并沒有明確和統一的定義,對財務戰略管理也缺乏系統的研究。
筆者認為,對財務戰略管理的內涵進行正確的界定,應該考慮以下幾個方面:
(1)財務戰略首先應具備一般戰略的優勢和特性,即應該是站在戰略高度上看財務,著眼于企業長遠的發展。它的目標應與企業戰略目標一致,通過全面的分析企業所處的內外部環境從而找到自身的優劣勢以及面臨的機遇與挑戰,進而制訂資源分配和一系列行動的方案,以使企業不僅能夠應付不斷變化的環境,還能對其產生影響,并能夠贏得一個相對于其競爭對手持續的競爭優勢。
(2)財務戰略必然是圍繞資金的運作展開,涉及到融資、投資、股利分配等各項財務活動,即通過對資金從流入、運作到流出制訂和實施戰略,從而實現資金循環過程中的價值增值。
(3)財務戰略管理特別強調企業所處的時代背景,財務戰略管理就其本質上是企業與變化著的背景或環境不斷對話的過程,背景不同,財務戰略管理的觀念、理論、方法、范式及其應用都將隨之改變。
因此,財務戰略管理的內涵可以表述為:如何認識企業外部理財環境,如何認識企業內部理財能力,如何確定目標
和如何實現目標。財務戰略管理不是空談,它必須解決企業現在和未來在理財方面應當怎樣做的問題。
2 企業財務戰略管理的目標——追求長期盈利能力
企業財務戰略管理的基本內容是與企業戰略管理的基本內容直接相關的,其目標應該與企業戰略管理的目標相協調一致。
目標是戰略制定的首要和關鍵的問題,從傳統的利潤最大化,到管理者效用最大化、相關者利益最大化、市場增加值最大化、企業價值最大化等等,各位學者眾說不一,這一直都是理論界爭論和關注的焦點。
通用汽車公司的創始人阿爾弗萊德.P.斯隆指出:“一個企業的戰略性目標是賺取投資收益。如果在較長的時期內企業不能創造滿意的收益,它將無法存在。”由此可以看出企業得以生存是一切收益的根本基礎。而從長期的角度來看,一個企業能否維持生存取決于其賺取的收入能否補償其付出的全部成本。如果企業要在維持生存的基礎上追求更高層次的增長和發展,就必須使其賺取的收益在補償其成本時候能夠有所剩余,一方面滿足利潤分配的要求,另一方面補充企業發展所需的資金。事實上這也就是企業存在的本質意義,即要獲得長期的盈利能力,為企業所有者及其相關利益群體謀求長期的收益。學者們提出的諸多企業戰略的目標從根本上講都是圍繞著追求長期盈利能力這一中心而提出的具體目標要求,而且企業戰略目標與財務戰略目標也應該是長期協調一致的,因而無論具體戰略目標如何制定,追求長期盈利能力都應該是企業財務戰略管理不變的總的目標方向。
3 企業財務戰略管理的本質——建立競爭優勢
所謂的競爭優勢是指當多個企業處在同一個市場中時,面對類似的顧客群,其中一個企業能夠贏得更高的利潤率,或者能夠贏得潛在更高的利潤率時,這個企業就擁有了某種競爭優勢。競爭優勢應當滿足三點要求,即首先必須具有獨特性,其次必須能夠獲得更高的利潤率,再次就是必須能夠最有效的滿足顧客需求。
企業戰略實質上是企業管理者在參與競爭的過程中針對一些重大經營問題制定的行動規劃。而戰略管理就是制定企業的戰略目標和計劃,并管理、監督計劃的實施,還要檢驗結果的動態過程。如上所述,企業戰略的目標方向就是要追求長期的盈利能力,而從競爭優勢理論可以看出,只有長期具有競爭優勢的企業才能夠持續獲得比同行業更高的利潤率,也就是說具有競爭優勢就獲得了長期的盈利能力,競爭優勢是長期盈利能力的基礎和根本。所以,企業戰略的本質就在于不斷的創造和變革以創造和維持企業的競爭優勢。而財務戰略與企業戰略是協調一致的,這說明企業財務戰略管理的本質也就是建立企業競爭優勢,而且是管理、策劃企業的資金全面圍繞建立企業競爭優勢這一中心來運營,完全為建立企業競爭優勢服務。
4 企業財務戰略管理重點——分析戰略環境因子
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此外，由于企業財務負責人在不斷的更換，而且新上任的財務負責人有從企業內部晉升的，也有從外部招募的。但據有關調查顯示：無論是從內部晉升的還是從外部招募的，有超過55%的財務負責人在走馬上任后的頭100天中，最重要的工作是了解公司戰略以及相應的推動因素。這些推動因素包括公司的盈利途徑、利潤率優勢、投資資本回報率以及其各自的原因等，以便制定相應的財務戰略。
因此，無論是受何種因素的影響，為了制定出符合企業戰略目標要求的財務戰略，企業財務負責人都必須認真研究并正確理解企業戰略。
二、樹立以價值為導向的財務戰略目標
作為企業的財務戰略目標，可以是利潤最大化，也可以是每股盈余最大化，還可以是股東財富最大化即企業價值最大化。但由于利潤最大化沒有考慮利潤的取得時間、所獲利潤和投入資本額的關系、所獲取利潤和所承擔風險的關系等因素；每股盈余最大化也沒有考慮每股盈余取得的時間和每股盈余的風險等因素；只有股東財富最大化即企業價值最大化綜合考慮了這些因素。而且由于企業價值最大化所進行的是價值管理，而價值管理又是綜合性的管理工具，既可以用來推動價值創造的觀念，并深入到企業各個管理層和一線職工中，又與企業資本提供者要求比資本投資成本更高收益的目標相一致，從而有助于實現企業價值和股東財富的最大化。因此，現代企業財務戰略管理就要求企業建立以價值管理為核心的財務戰略管理體系。
三、建立以價值為基礎的系統和具體的業績衡量標準
以價值為導向的財務戰略須形成一系列的業績衡量指標，這些業績衡量指標既包括財務的業績衡量指標，也包括非財務的業績衡量指標。其中：關鍵性的財務業績衡量指標包括經濟利潤、總資產收益率、資本收益率、凈現值、股價、股票市值等，關鍵性的非財務業績衡量指標包括市場占有率、顧客滿意度、產品與創新以及員工與服務等。這些指標衡量的目標與價值管理戰備目標一致，并可以對傳統的業績衡量指標起到較好的補充作用。
傳統的業績衡量標準主要有產量、市場份額、產值、銷售收入及其增長率、會計凈利潤、每股收益等。在這些業績衡量指標中，產量、市場份額指標在提供財務業績信息方面存在較大缺陷，有可能出現在企業虧損的情況下還增加產量和市場份額的情形，從而不能及時反映出企業價值已經遭到損害；產值、銷售收入及其增長率指標，忽視了生產成本和銷售費用、管理費用等；會計凈利潤、每股收益指標只注重賬面利潤，忽視了資金成本。這些業績衡量指標體系都有可能損害企業價值。
例如：某企業的總資產為30000萬元，其中長期有息負債為10000萬元，所有者權益為20000萬元，其某年度的會計凈利潤為2500萬元，長期有息負債的成本為10%，所有者權益的機會成本為20%，企業所得稅率為25%。
則：其加權平均資金成本率為[10000×10%×（1-25%）×1/3+20000×20%×2/3]=15.83%，其投資資本收益率為[2500+10000×10%×（1-25%）]÷30000=10.83%
其經濟利潤為（10.83%-15.83%）×30000=-1500萬元
如果該企業某年度的會計凈利潤為4000萬元，其他條件不變，則：其投資資本收益率為[4000+10000×10%×（1-25%）]÷30000=15.83%
其經濟利潤為其經濟利潤為(15.83%-15.83%）×30000=0萬元
如果該企業某年度的會計凈利潤為4900萬元，其他條件不變，則：其投資資本收益率為[4900+10000×10%×（1-25%）]÷30000=18.83%
其經濟利潤為其經濟利潤為（18.83%-15.83%）×30000=900萬元
由此可見：從會計凈利潤這個指標來看，該企業當年都是盈利的。但從經濟利潤這個指標來看，當其會計凈利潤為2500萬元時，在支付了債權人的利息后，還不能滿足所有者要求的最低投資成本要求，在這種情況下，該企業當年不但沒有為企業創造價值，反而損害了企業的價值。當其會計凈利潤為4000萬元時，在支付了債權人的利息后，正好能滿足了所有者所要求的最低投資成本要求，并沒有為企業創造價值，所以也是無利可圖的。只有其當年的會計凈利潤大于4000萬元時，其經濟利潤才為正數，才是真正地為企業創造了價值。出現這種差異的主要原因是會計凈利潤這個指標沒有考慮所有者權益部分的資本成本，把所有者所提供的資金都當成了免費的午餐。
四、結合企業不同的發展階段，進行相應的財務戰略管理
人的一生要經過童年、青少年、中年和老年幾個階段，而且在不同階段的理財方式是不同的，比如，在青少年階段要創造財富，到了中年的時候就要學會打理財富，到了老年的時候要能守住財富。企業的生命周期和人的生命周期相類似，分為創立期、成長期、成熟期和衰退期4個階段，由于企業在不同發展階段的總風險（包括經營風險和財務風險）不同，因此，為了控制企業的總風險，就必須結合企業所處的不同發展階段，進行相應的財務戰略管理。
眾所周知：企業的總風險是由經營風險和財務風險構成的，而且企業的總風險=企業經營風險×企業財務風險。當企業戰略確定后，其經營風險也就確定了，所以，為了控制企業的總風險，就必須調整企業的財務風險。而企業的財務風險又是由企業的資本結構所決定的，所以，調整企業的財務風險在本質上就是調整企業的資本結構及資金來源渠道、股利分配政策。由此可見，企業在不同發展階段的經營風險，決定了其資本結構、資金來源渠道和相應的股利政策。也就是說，為了控制企業在不同發展階段的總風險，必須采用與之相適應的財務戰略管理目標，通俗的講，就是與之相適應的籌集、使用和管理資金的戰略目標。
（一）創立期的財務戰略管理
處于創立期的企業，由于未來的經營情況具有極大的不確定性，經營風險很高。因此，為了控制企業總風險，一般采用低風險的權益資本進行融資，資金來源主要以從事高風險投資而要求高回報的風險投資為主要渠道，比如股份企業可以通過發售股票吸引風險投資者進行融資，有限責任公司可以通過實收資本進行融資。同時，由于此階段企業的資金需求量比較大，內部積累一般滿足不了資金需求，因此，此階段一般采用低股利政策或者零股利政策（即剩余股利政策）；對于一般合伙人，一般采用低工資或者不拿工資的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是資本需求，因此，此階段的財務預算一般以資本預算為起點。
（二）成長期的財務戰略管理
處于成長期的企業，由于銷售規模快速增長，經營風險有所降低，戰略也會隨之而調整到營銷活動上來，導致對資金的需求量仍然很大。但由于此階段的經營風險已經大大降低，因此，為了滿足資金需求，可以進行適當的負債融資，使資產負債率適當提高，以利用財務杠桿效應。資金來源主要以私募、公開募集或者上市為主要融資渠道。同時，由于此階段企業的評估等級有所建立，為了獲取低成本和高彈性的資金，可以采取發行諸如認股權證、可轉換債券等證券的方式進行融資。同時，由于此階段已經開始產生現金流入，可以適當提高股利分配水平（一般采用低股利加額外股利政策），以吸引新的投資者；對于一般合伙人，一般采用底薪加提成的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是銷售增長，因此，此階段的財務預算一般以銷售預算為起點進行編制。值得注意是：雖然此階段的經營風險已經有所降低，但仍然存在較大的經營風險，因此，處于成長期的企業，還是應當以新進入的投資者投入資金為主，少量的負債融資為輔。
（三）成熟期的財務戰略管理
進行成熟期后，戰略會出現重大調整，由成長期的關注市場和市場份額轉移到關注盈利能力和獲取利潤上來。此階段企業的經營風險很小，也會產生大量的現金流入，同時，企業的再投資機會變得狹窄，資金的需求量降低。因此，為了充分利用財務杠桿效應并合理節約所得稅成本，應當擴大債務融資比例，包括借債回購股份等，以提高資產負債率。同時，由于再投資機會減少，企業很難找到能夠滿足股東原先所要求的預期報酬率的投資項目，因此，企業應當提高股利支付率并采用固定股利政策，把富余資金分配給股東，以實現股東財富最大化的財務目標。同時，為了提高員工滿意度，留住人才，此階段一般采用較高的固定工資。此外，由于此階段的主要矛盾是提高盈利能力以獲取較高的利潤，因此，此階段的財務預算一般以成本控制為編制起點。
（四）衰退期的財務戰略管理
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平衡計分卡是一個綜合性的業績評價體系。它在傳統財務指標的基礎上,增加了客戶、內部運作過程、學習與成長三方面的非財務指標。這些指標不僅與公司戰略目標高度相關,而且兼顧和平衡了公司長期和短期目標、內部與外部利益。財務指標和非財務指標的綜合考察,全面的反映了企業的生產經營狀況。但是這種評價體系要求企業能夠準確的確定各指標的權重,相關信息難以收集,將非財務指標量化帶有很大的主觀性,而且多指標、多層面的考核,需要的數據也多,成本較高,因此平衡計分卡在操作上存在難度。
筆者認為,企業的發展戰略目標主要側重于在行業中的地位,產業規模擴張的速度、后續發展潛力等。這些目標反映在財務上主要體現為收入、利潤等盈利能力指標,因此應從盈利能力、資產結構和資金狀況這三個方面選取典型財務指標來對公司發展過程中的生產經營狀況作出評價。
一、財務指標方面
1.盈利能力
公司的盈利能力就是企業創造利潤、持續發展的能力,這里可以從收入、費用、利潤及一些綜合指標如凈利潤增長率、凈資產收益率、總資產利潤率、銷售凈利潤率和主營業務收入增長率等方面來進行評價。
收入方面,可以通過歷年收入絕對值的對比來反映企業的收入增長情況,通過對收入市場來源的分類比較,來反映企業市場重心狀況。
費用方面,可以通過對歷年管理費用、營銷費用、研發費用絕對值的對比及其占收入的比重來反映出企業費用控制能力。
利潤方面,應將經營性利潤和非經營性利潤區分開來對比,以反映企業實際經營狀況。
此外,還可以利用綜合指標來從整體上評價企業的盈利能力及其發展趨勢。
2.資產結構
公司的資產結構可以反映出企業按期償債、資金周轉的能力,這里可以從資產負債結構及一些周轉性指標如總資產周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉率來分析評價。
在資產負債結構上,建議選擇流動比率、資產負債率和凈資產收入比這三個指標,來反映公司整體償債能力、短期償債能力、以及凈資產的效益。
在周轉率指標上,作為制造型企業,建議除了從整體上反映公司資產周轉狀況而選用總資產周轉率外,還可以選擇典型重要的存貨和應收賬款這兩個流動資產周轉指標來進行補充。
3.資金狀況
資金就像是企業的血液。資金狀況的評價在企業指標評價中是不可或缺的一部分。這里可以從流動資金占銷售收入比率和流動資金占凈資產比率這兩個指標來進行分析評價。其中流動資金占銷售收入比率反映了公司流動資金對日常生產經營的支持情況,而流動資金占凈資產比率則可以在一定程度上反映公司資金的使用狀況。
二、非財務指標方面
應該看到,財務指標是以歷史數據為基礎,反映的是財務戰略實施業績結果的一部分,并不是全部,還有一些長期業績需要依靠非財務指標來衡量。這里從研發、生產、營銷、質量四個方面分別選取非財務指標進行分析,以求全面反映公司的生產經營狀況。
1.研發方面
在研發方面主要選取新產品投入市場周轉天數指標來分析評價。這一指標是指從研發立項到新產品實現銷售所需的時間,反映了產品的技術更新速度。這一指標越短,說明公司產品的技術更新速度越快,研發投入產出的效率越高。
2.生產方面
在生產方面主要選取典型產品交貨期指標來分析評價。這一指標是指公司的典型產品從接到訂單到產成品出廠所需的時間,反映了公司的組織生產制造的周期。這一指標時間越短,說明公司組織生產制造周期越短,生產組織管理的效率越高。
3.營銷方面
在營銷方面主要選取典型產品市場占有率指標來分析評價。這一指標是指公司的典型產品銷售占總體市場銷售的百分比,反映了公司對典型產品市場的控制能力和行業中的地位。
4.質量方面
在質量方面主要選取一次交付合格率和顧客滿意度這兩個指標來分析評價。產品一次交付合格率是公司產品制造完成的合格程度,它是產品制造過程能力的表現。顧客滿意度是顧客對公司產品滿足情況的反饋,它反應了顧客對產品性能以及后續服務的評價。
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目前．酒店企業面臨的市場競爭十分激烈．酒店管理者在制定戰略目標和規劃時，要從整體和全局出發，充分考慮外部市場和競爭對手的經營戰略。財務戰略管理不僅僅要收集、分析企業內部的數據信息，更要走出企業為本企業提供外部市場環境及競爭者的信息，通過收集、分析、比較競爭對手具有戰略相關性的信息，了解本企業在市場競爭中的地位，做到知己知彼，從而保持和增強企業的競爭力，在市場競爭中立于不敗之地。
2、酒店業投資特點需要財務戰略管理為其投資決策提供長期動態信息
酒店是一項投資大、回收期長的投資，需要從投資立項、研究開發與設計、生產經營過程進行全方位監控。酒店經常會在經營過程中出現階段性的裝修改造投資，還會經常出現臨時性流動資金需要，而且酒店經營總會面臨著這樣或那樣的風險，一項成功的酒店投資決策必須要有財務戰略管理為其提供長期、動態的決策信息，如投資項目期間項目所引起的動態現金流量、投資回收期、項目期間的投資報酬率等等。
3、財務戰略管理是酒店企業推行全面戰略管理的重要保證
財務戰略管理對酒店企業實施戰略管理的財務支撐主要體現在：可協助酒店制定戰略目標，為酒店提出明確的發展方向和目標；對酒店收入、成本實行戰略管理，提供以競爭對手為參照的相對收入、相對成本、相對利潤以及相對現金流量等信息；把企業的決策過程和外部環境聯系起來，使決策更加科學化和規律化；為酒店制定更有效的業績評價制度等等。
二、財務戰略管理在酒店管理中的應用
財務戰略管理是一套系統的管理方法，它在酒店管理中的應用主要體現在以下幾個方面：
(1)協助酒店制定戰略目標。
正確的戰略目標是企業成敗的關鍵，財務戰略管理在酒店管理中的應用首先體現在協助酒店高層管理者制定戰略目標。酒店的戰略目標可以分為三個層次，即酒店總的戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。酒店戰略目標主要是確定經營方向和業務范圍方面的目標。競爭戰略目標需要解決的問題是酒店面對的客戶群體是什么：本企業的競爭對手是誰；如何實現酒店本身的可持續競爭優勢。職能戰略目標所要明確的是，在實施競爭戰略過程中，酒店的各個部門應該發揮什么作用，達到什么目標。財務戰略管理一方面要從酒店內部出發，研究自身所擁有的資源和能力。搜集各種財務和非財務信息，特別是一些非財務信息，諸如員工的參與和滿意度、包括客房、餐飲部門的接待能力以及人力資源在內的資源數量、與技術開發和管理創新有關的指標：另一方面，著重對酒店外部環境一一包括競爭者、客戶、政府等方面信息的搜集，通過對競爭對手的分析，對客戶群體的研究及對政府政策的理解，明確自身面臨的外部挑戰，提出各種可行的戰略目標。供高層管理者選擇。
(2)對酒店實行戰略成本管理。
這一點是財務戰略管理在酒店管理中的重要應用。從投資過程看，財務戰略管理要提供酒店從籌資到建造，再到經營過程，最后到酒店解體整個過程中的現金流量，以確定酒店投資是否具有可行性，并要以競爭對手為參照確定自己是否具有成本競爭優勢；要在充分的市場調研的基礎上，確定酒店的目標客戶群體，確定酒店的投資規模，控制投資成本；要根據項目評估方法確定投資在各個不同時段的投資量，在滿足投資需要的前提下使現金凈流量最大：要確定最佳資本結構，利用各種方式融資，盡量使資金成本最低。需要注意的是，投資必須是建立在對自己和競爭對手充分了解的基礎上，做到投資規模適度，財務戰略管理要做充分的成本動因分析，可以避免酒店日后經營中可能出現的大量成本浪費現象。
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(二)是經濟全球化的必然要求
經濟全球化是世界經濟發展的必然趨勢。國際貿易和國際投資相互交織,使得企業面對的財務環境發生了重大變化。進出口融資、外匯風險、國際轉移價格制定、海外子公司業績貢獻、國際投資成本、風險及收益等都影響著企業的財務決策。經濟全球化為企業進行全球財務管理和配置提供了有利條件,關鍵在于企業是否能夠抓住這種有利的外部條件,從而促進企業的擴張、發展。然而,國際市場的不確定性比國內市場更高,因此企業所面臨的財務風險也更高。傳統的財務管理已經不能適應瞬息萬變的國際市場的需求,基于未來的財務戰略管理方法應該被引進。
二、我國企業財務戰略管理問題
(一)現代企業財務戰略高級管理人才匱乏
現代企業都是一步一步從小企業逐步發展起來的,在其發展進步過程中普遍存在資金缺口和收益低的問題,這不僅僅是對企業的挑戰,還是對企業財務管理的挑戰。目前我國很多企業都缺乏高級財務戰略管理人才,很多財務管理工作都是分專業人士或者是剛剛畢業的學生來進行任職的,而現在我國企業的財務管理外部環境和內部環境都有了很大的變化,這就使得企業對財務任職人員業務能力的要求到達新高,然而我國財務戰略管理的實施人才的匱乏導致財務戰略管理執行效果不佳。(二)缺乏實施財務戰略的意識在當今激烈的競爭環境中,很多企業紛紛對戰略規劃財務管理提起了重視,甚至部分企業專門聘請相關企業來設計及規劃財務管理,但是在具體的運行中,一些企業通常受到小利益的誘導,控制財務戰略實施的嚴格性不足,甚至將財務管理戰略目標拋之腦后,隨意進行收益分配、投資和籌資。眾所周知,任何戰略的過程均會涉及四個環節,即分析戰略、制定戰略、實施戰略和控制戰略等,并且這四大環節有著密切的聯系,無論其中哪個環節未完成好,都無法實現最終的戰路目標。然而,很多企業普遍的缺乏財務管理戰略意識,沒有真正的認識到財務戰略管理實施的重要性。
(三)與其他職能戰略整合性差
財務戰略與企業戰略辯證統一的關系使成功的財務戰略必須支持企業戰略,為企業戰略服務,除此之外,財務戰略還要與其它的職能戰略如研發、生產、營銷、財務、人事等相協調。因為這些職能戰略也是公司戰略的具體化,財務戰略需以公司戰略為依據,不能與公司戰略目標相左。但是一些企業存在財務戰略與企業戰略,其他職能戰略的整合性和協調性差的問題,由于企業中不同利益集團的利益沖突,本位主義嚴重可能使這些戰略目標相左、責任主體相互扯皮推諉、協調難度大。一旦出現這種情況,財務戰略管理的整合優勢蕩然無存,管理效果必然受到影響。
三、強化企業財務戰略管理的對策
(一)加大公司財務管理的人才投入
當前情況下公司之間的競爭同時也是公司內部人才之間的競爭,所以我們必須要抓住公司對管理人才的投入。而要吸引相關人才在公司久駐,就必須要有一些相應的措施。首先,要提高財務人員在企業管理中的地位,這其中比較重要的就是要增加他們的收入。增加收入一方面就提高了財務管理人員的積極性。其次還要對公司中的財務管理人員擴大培訓,知識是需要長期積累的,再優秀的人才如果不能經常補充自身相應的知識,最終也會被淘汰。人才作為資本,是經濟實現發展的根本,所以公司必須要培養一批專業知識豐富,綜合素質較高的財務管理人員,這樣才能幫助公司達到最終快速發展的目標,在世界的舞臺上占有一席之地。
(二)正確處理企業戰略與財務戰略之間的關系
企業的財務戰略對企業的戰略起到很重要的支持和制約的作用,同時又有著相對的獨立性。企業如果受到外部環境不可控因素的挑戰,使得企業的財務戰略無法有效的實施時,企業就需要及時的調整企業自身的發展戰略。財務戰略與企業戰略要形成一種平衡的關系。當兩者關系的變化、發展破壞了這種平衡,企業就會陷入危機;當兩者平衡發展時,就可以使企業的財務資源有效地支持企業戰略。
(三)優化企業財務管理員工的管理觀念和意識
企業在制定科學健全的財務戰略管理機制的同時,也要強化企業財務員工的戰略管理觀念和意識,也就是企業財務部門要形成一種高度責任感、工作感的風氣,全面認識財務戰略管理的在企業日常經營生產中的重要性,同時企業財務員工也要改變其傳統的財務會計工作方法和觀念,建立一種與其他部門相配合的財務管理機制,從而加強企業財務與其他部門職能的銜接,能夠有效的促進企業財務職能的發揮,有利于企業財務管理事業的的發展進步。
(四)加強資金的統籌管理
資金是企業賴以生存及持續發展的重要基礎,所有的經濟活動均離不開資金。如果資金能夠靈活周轉,那么企業便能夠在激烈的競爭環境中得以立足,而如果資金受阻,那么企業便會被激烈的競爭環境所淘汰。所以,為了實現企業的可持續發展,應當最大限度地加強資金的管理體系,對資金的調控進行高度的集中。就企業目前的發展狀況來看,資金過度分散,這便會逐漸失去巨大的資金聚集力量,造成企業深深的陷人發展困境。所以,很多企業應當盡快構建起自身特有的資金管理體系,盡可能地實現資金的統籌管理,促使各類項目資金均可以有序的運行,以便于將企業的整體實力水平加以突出。另外,企業還應當設立資金整體管理平臺,嚴格的避免資金的浪費和分散,充分確保資金的順利運轉。
(五)促進財務管理信息網絡建設
當前的社會是一個網絡化的環境,計算機網絡在人們的生活中起著越來越重要的作用。所以財務管理也可以充分運用網絡,不僅僅可以通過計算機將企業的財務信息提供給外界的使用者,同時,還可以通過互聯網汲取一些對自己有利的信息。網絡財務與桌面財務相比較,主要有三個方面的特點:首先,網絡財務是在線管理。管理比較方便快捷且準確,這樣也就提高了財務管理的效率。其次,通過網絡技術可以使公司的財務資源和業務活動聯系起來,這樣在一定程度上也就節約了資源。最后,還體現了電子商務的價值,在公司的經營活動中,電子商務得到了廣泛的應用。
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（一）財務分析戰略管理職能的決策依據
從信息有用觀角度來講，財務分析使用的數據大都來源于對外公開的財務信息，信息來源可靠，決策依據有效性強。財務分析的最基本職能是將財務信息轉換成對特定信息使用者決策有用的信息，為決策提供相關、可靠的決策依據。這些依據主要為：一是直接利用經審計機構審計后公開的財務報告信息。二是間接利用財務分析方法轉化出來的財務分析指標。三是一些重要性的非財務信息。四是企業其他內外部相關財務信息資料，包含財務信息環境。財務分析決策依據的確定關系到財務分析的準確性，只有使用的財務分析依據充分、合理，運用的財務分析方法科學，分析得出的結論才更準確，財務分析才能為企業經營戰略管理發揮作用，提高企業經濟效益。
（二）財務分析戰略管理職能的決策目標
財務分析既是一個全面、綜合分析的過程，也是一個認識的過程。在財務分析的整個過程中，不同的信息使用者所處的利益角度不同，財務分析最終要達到的決策目標有偏差，但總的概括起來主要是評價過去的經營業績，衡量現在的財務狀況、經營成果和現金流量情況，預測未來的發展趨勢。財務分析是財務戰略管理職能的起點，為財務預測、決策、預算和控制等戰略管理職能奠定基礎。企業只有先明確財務分析決策目標，才能充分發揮財務分析的職能作用，才能圍繞企業經營戰略管理服務，為信息使用者提供戰略決策依據，從而實現企業經營戰略總體目標。
二、財務分析戰略管理存在的問題及分析
財務分析是企業實現經營戰略管理的重要手段，是財務信息使用者作出預測、決策的前提，為信息使用者提供戰略管理服務。但企業在實踐中進行財務分析時，存在以下問題。
（一）財務分析決策服務意識不強
財務分析的財務戰略職能是為企業經營戰略管理服務的，但決策者往往只停留在以財務報告及相關會計資料為依據的低層分析上，財務分析決策服務意識不強，尚未發揮財務分析的高級戰略管理職能。這主要表現在兩個方面。一是決策者不能正確認識財務分析的重要性。企業決策者尚未充分認識到財務分析為經營戰略管理職能服務，尚未站在長遠性、全局性、綜合性的戰略決策管理角度對企業財務狀況進行分析，缺乏財務分析決策服務意識。二是財務人員的財務分析管理意識差。企業財務人員往往只做財務核算，不具備參與企業管理能力，缺少圍繞為企業經營戰略管理目標服務的意識。具體講，企業尚未充分發揮財務分析職能，解決企業實際存在的問題。如：某企業當年利潤比同期下降20%。從重要性角度講，此業務已具有重要性，必然引起企業領導決策層的重視。下面簡單分析如下：利潤的直接影響因素主要就是收入和費用。首先假設分析銷售費用得知，銷售費用并未減少，說明該企業為商品銷售而做的業務廣告、宣傳力度尚未減縮，此時再去分析收入。假設分析其主營業務收入時發現大大減少，并且有大量的銷售退回、銷售折讓發生，此時就應深入制造車間查明問題。一方面查看機械設備是否老化，生產出來的產品是否有瑕疵，質量是否過關，若是，則要提出更新或改造設備的措施。另一方面，若機械設備未老化，則要查明生產管理和生產技術方面是否有問題，若有，則要提出改進生產管理和提高生產技術方面的建議，最后形成可行性的財務分析報告，從而有針對性的通過財務分析解決企業實際存在的問題，參與企業管理，促進企業健康發展。因此，此案例反映出財務分析決策服務意識的重要性，財務分析的最終目的是參與企業管理，解決企業實際存在的問題。
（二）事前預測分析不夠，缺少財務決策可行性研究
企業往往重于對事后反映和監督的內容進行分析，缺少對事前預測性分析，從而喪失決策依據。財務預測是企業根據經驗積累進行專業判斷，或根據歷史資料、現實條件，運用特定的財務預測方法對企業未來的財務活動、經營成果和現金流量等財務信息做出的科學預計和測算，這種預計和測算完全基于事前的財務分析。財務決策是企業經營管理的核心，它關系到企業的命運。財務決策依據來源于科學的預測，而預測的關鍵在于事前科學、合理的財務分析。因此，企業不科學不合理的做好事前財務分析，財務預測、決策就喪失可靠的依據，缺乏可行性研究，給企業帶來決策風險。
（三）缺乏對財務信息分析依據的甄別
信息時代，大量的新業務、新環境不斷涌現，財務信息傳遞日益廣泛化和復雜化。財務信息使用者能夠從中甄別出相關、可靠性的財務信息至關重要。財務信息使用者對新環境新業務的陌生，對龐大的財務信息數據的可靠性和重要性缺乏甄別，主要表現在：一是財務信息數據多，較難從中判斷出重要性的財務數據，對財務信息缺少重要性判斷。二是財務數據的真實性、正確性和實用性差，財務信息缺少可靠性。三是對財務分析數據的加工整理能力差。主要是財務分析人員的專業分析能力和素質不過硬，對財務決策有用的財務數據缺乏甄別能力，形成大量的財務噪音信息，產生財務分析風險。
（四）忽視動態分析和綜合分析
企業往往重于對靜態財務狀況和單項的分析，忽視了對企業各項活動的動態分析和綜合分析。主要表現在：一是缺少對財務分析原則與會計政策變動的分析。二是缺少對財務分析方法選擇與變動的分析。三是缺少對財務信息質量及變動的分析。四是財務分析未形成綜合性，主要表現在企業只片面地運用個別財務分析方法，只側重對企業償債能力、營運能力、盈利能力和企業發展能力中某一方面分析，只注重內部控制和內部分析，而不加以對企業外部控制環境進行分析。
（五）忽視財務分析決策風險
財務分析要達到預期的目標必須依賴相關可靠的財務信息，但企業往往又會存在過度依賴或依賴不足。這兩種極端行為都會使財務分析結果偏離預期財務目標，從而引起誤受風險和誤拒風險。如：信息數據本身存在局限性，甚至已喪失財務信息數據本身應具有的相關性和可靠性，此時，信息使用者仍然根據這些財務數據進行分析，就會過度信賴財務數據，從而產生誤受風險。相反，財務分析信息數據本身可靠，但卻信賴不足，就會產生誤拒風險。財務分析數據的轉折點很可能是企業走向失敗或成功的前期警報，企業往往忽視這些財務分析所帶來的財務決策風險。
三、增強財務分析戰略管理職能的措施
探究企業財務分析出現的問題，企業應結合實際，提出增強財務分析戰略管理職能的措施。
（一）增強財務分析決策服務意識
時至今日，財務分析本應已成為企業領導決策層獲取決策依據的最關鍵的手段和方法，但由于企業決策層領導缺乏財務分析決策服務意識，使財務分析潛在的戰略管理職能得不到發揮。企業應通過以下兩個方面增強財務分析決策服務意識。一是提升決策者專業技能素質。只有專業技能素質過硬，才有能力參與企業管理。二是財務分析決策者意識定位應外向化。企業財務決策者沒有把自己定位成企業經營戰略總體設計和執行的參與者，更多的傾向于分析企業內部控制、業務報告處理等基礎財務職能上。企業決策者和財務人員必須從思想意識領域把企業的財務分析工作上升到一個更高的檔次，提高財務分析職能服務意識，從而增強外向決策服務意識，參與企業管理。
（二）拓展財務分析范圍，增強財務分析可靠性
財務分析已成為相關信息利益主體獲取有價值的關鍵手段，大量的社會公眾成為企業的債權人、股東等相關利益人。但相關利益人對信息主體的利益需求不一致，他們僅從分析財務報告獲取信息難以滿足各自相關利益主體的決策需要。企業應通過以下途徑拓展財務分析范圍，搜集更多更豐富更有用的財務分析依據，從而增強財務分析可靠性，滿足各利益主體信息決策需求。一是企業搜集包含內部報送的財務信息。財務信息既包含向外部報送的資產負債表、利潤表、現金流量表、所有者權益變動表、附注及財務情況說明書等財務報告信息，還應包含內部報送的財務信息。比如：企業內部編制的一些僅用于內部管理使用的內部控制、企業成本核算流程和數據，期間費用的構成、企業預算、投資、融資決策信息以及企業內部業績評價考核方法和結果等。二是從會計信息拓展到非會計信息。在財務分析中，除了會計信息外，非會計信息在分析中也占有重要地位。這些非會計信息主要包括審計報告、市場信息、公司治理結構、宏觀經濟信息等，因此，企業財務分析所用的資料超越財務報告所提供的有限的財務信息，拓展了財務分析范圍，為提高財務分析的可靠性提供了充實的依據。
（三）注重財務分析方法的選擇和運用，提高財務分析可靠性
財務分析方法的確定關系到財務分析的質量。在財務分析方法的選擇中，企業應特別注意以下問題。一是選定財務分析基準。財務分析基準主要有歷史基準、行業基準、目標基準和經驗基準①。企業單一的財務分析指標是難以通過財務分析來說明經濟實質，只有把財務分析在遵偱可比性的原則上通過與財務基準比較才得出分析結論，所以確定合理的財務分析基準非常重要。二是財務分析方法的選擇。隨著現代科學技術的進步，新的財務分析方法不斷涌現，財務分析方法呈現出多樣性，但是不同的財務分析方法都有其自身的缺陷。企業決策者應從不同的信息需求側面，充分結合企業自身實際，選擇最合理的財務分析方法或綜合幾種財務分析方法，得出最可靠的財務分析結論。
（四）注重綜合分析和動態分析
財務綜合分析是以一個統一的整體來全面考慮，宏觀把握全局。但企業財務分析淺，只會把研究分析對象劃分成簡單的組成部分，不考慮彼此之間的相互聯系，從而未達到認識對象的本質目的。企業應對償債能力、營運能力、盈利能力和發展能力進行綜合分析，從而增強財務分析全面性。二是注重動態財務分析。財務分析自身應隨著時間、地域和財務分析環境的不同而發生變動，應當適時進行調整。企業應從靜態的財務分析轉變到動態的財務分析。如：從財務狀況的靜態分析轉變到經營成果、現金流量的動態分析，從而更加全面、科學地既反映出企業某一特定日期的財務狀況，又反映企業一段時期的經營成果和現金流量。
（五）增強財務分析風險評價，建立財務分析預警機制
財務分析的結果可能會偏離預期分析目標，從而產生財務分析風險。無論是信賴過度還是信賴不足所引起的財務分析風險，企業都應進行客觀的風險評價，從而降低財務分析風險。財務分析風險評價主要通過以下六個方面。一是財務分析資料的客觀評價，這主要在于評價財務分析資料的相關性和可靠性，是財務分析風險評價的基礎。二是財務分析方法的評價。企業無論選用哪種財務分析方法，必須符合企業實際，其評價在于財務分析方法的選用是否科學、合理。三是評價偏離預期分析目標的程度，從而降低財務分析風險至可接受水平。風險程度一般采用標準方差和離差率來判斷，標準方差和離差率越大，則風險越大。四是財務分析重要性的評價。在財務會計中，一般以10%為重要性的定量判斷標準。企業應評價是否對已達到重要性標準的那些財務分析資料進行了分析。若未對重要性的財務資料進行分析，則企業財務分析風險就大。五是全面性風險評價。企業既應對財務信息進行評價，又應對非財務信息進行評價，既注重財務分析的重要性，又注重財務分析的全面性。六是全面提高財務分析風險管理意識，建立財務分析預警機制。除對財務分析作評價外，企業還應建立財務分析預警機制。在紛繁復雜的經濟發展環境下，企業對財務分析資料缺乏甄別，存在著較大的不確定性與風險，使分析目標偏離預期真實的財務分析目標，從而產生風險。這就要求企業必須建立財務分析風險預警機制。企業應結合自身的實際，建立財務分析預警系統，做好風險控制，及時發現風險，防范風險，化解風險，為企業預測、決策提供科學、合理的財務分析依據。因此，企業通過財務預警信息，充分發揮財務分析預警系統的作用，及時把預警信息反饋到決策者，使其及時采取相應對策。
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(一)政治環境
企業是社會發展的一部分，它并不是獨立存在的，在經營、生產以及管理等方式中都要遵循國家的基本利益和相關法規。因為法律法規的建設能夠保證企業在建設期間行駛規范的行為建設，企業在生產、經營過程中必須要根據國家的相關法律來實施，所以說，一個企業的不斷發展受國家政治因素的影響也比較大。國家在不同時期發展下，企業所體現的約束效果和約束力也不同，例如:一個企業對稅率的影響，國家在稅率政策上的上調還是下調都影響了企業的經濟變化，特別是企業財務戰略的管理和實施。所以企業在保證財務戰略在管理方向上的科學性，就要根據國家在政策上的變動和發展進行調整，這樣才能實現企業積極的創新方式。
(二)市場環境
市場環境變化對企業實現財務戰略管理具有重要意義，也影響了企業財務管理環境。我國在市場經濟不斷變化下，由于市場環境的不斷復雜化，所以企業在發展建設中就要不但對市場的變化需求進行了解，掌握市場的變化形式。如果在市場變化方式上，出現的需求量比較大，說明企業在發展中會獲得積極效益;如果市場中出現供應量比較充足，企業在建設和經營方式中就會存在較大的虧損現象。所以，掌握市場在社會中不斷變化和動態發展形勢，確定出企業在財務管理環境中的積極性，才能保障企業財務戰略管理的建立和實施。
二、企業財務管理環境的財務戰略管理中存在的問題
(一)現代思維的缺乏
在現代化社會發展中，很多企業在建設期間的思想意識還比較薄弱，在財務戰略管理方式中還只是傳統的思想觀念，在新時代不斷發展下，傳統的管理思想根本不能完全滿足企業在經濟發展和經營方式。而且，根據市場上的調查顯示，企業在建設財務管理戰略中也沒有現代化的科學技術進行支持。在市場競爭不斷復雜的現代社會，企業的財務管理方式不僅越來越復雜，不能保證一定的準確性，利用人力在管理方式中的形成和發展也減低了一定的工作效率，受到的局限性也比較大，在環境不斷變化和發展形勢下，企業受主觀力量引導性比較強，從而實現更大的滯后性。
(二)理論行為的不成熟
企業在建設財務戰略管理方式中，對相關的理論指導行為認識不深，所以企業在建設財務戰略管理中也沒有相關的制度建設和保障機制。在實際實施期間，不僅沒有一定的針對性，實現的財務戰略管理效果也比較低。在這種發展情況下，企業領導在建設財務戰略管理期間并沒有一定的積極性和重視。因為一個企業的主要決定力量是領導者，它在發展中的建設和實施發揮重要地位，所以一個企業在財務戰略實施中的質量和力度都具有較大影響。領導如果沒有一定的重視程度，企業的財務戰略管理在實施方向上不僅不能積極進行，產生的惡性發展現象也都會導致一定的影響條件。而且，由于我國企業對理論知識的不成熟，很多企業在發展財務戰略管理上是借鑒外國的成功案例來實施的，在這種情況變化下，并沒有根據我國企業的自身情況進行發展，財務戰略管理在實施期間缺乏一定的實用性，導致企業的財務管理環境并沒有得到進一步改善。
(三)沒有風險性控制
很多企業在財務管理戰略實施期間，沒有對企業發生的風險性進行進行合理控制。企業在社會經營管理過程中，都出存在一定的風險性，影響著企業財務戰略管理工作的積極意義。所以企業在建設和實施期間，就要掌握企業在發展期間的風險性，保證風險性在企業發展中的存在的問題，這樣才能保障一個企業在財務戰略管理中的有效性和科學性。我國在經濟不斷變化發展形式下，很多企業在建設期間都存在投資方式的較大利用，在長期運行期間，一旦發展財務的風險性問題，就會出現資金周轉不開現象。雖然企業在擴展規模方式上是積極的發展趨勢，但投資是具有雙面性的發展現象，投資方式受多種因素影響，對企業財務管理環境變化都具有直接影響。在制定財務管理制度建設期間，如果沒有對企業的風險性問題進行討論、分析，相關的投資行為就會存在一定的制約性，從而降低企業的可持續發展戰略。還有些企業在財務戰略管理中只重視資源控制，沒有形成一定的風險意識，導致企業的財務戰略管理在市場發展中不能發揮一定的積極作用。
三、基于企業財務管理環境的財務戰略管理策略
(一)加強相關的制度建設
一個企業要在財務戰略管理中實現科學性、合理性的有效措施，并獲得積極的進行效益，就在財務戰略管理方向上建立完善的制度和體制，并能根據一定的制度標準和相關體制來實施。制度在財務戰略管理方向上的實施和建立是一種保障性作用，它能夠增強財務在戰略管理方式中的積極性和嚴謹力度。不僅僅要建立相關制度，還要保證一定的實施機制，建立合理的實施機制，才能為企業的財務戰略管理在實施期間創造一定的協調性，才能保障財務戰略管理工作的細致化，從而實現企業在發展期間的完整性和創造性發展。但為了保障相關體制和相關制度的嚴謹性、合理性以及可行性，必須要增強一定的實施力度。因為企業在發展建設中也會存在制度的機制無法滿足的相關問題，所以在企業不斷發展和實施期間就要加強相關制度的創新和體制的更新方式，這樣才能實現一個企業的良好發展。
(二)強化相關的風險控制
企業在實施財務戰略管理期間，要實現良好的發展形式，就要對企業中存在的多種因素進行考慮，在管理期間針對各個因素中的變化特征和表現形式積極發展，實現全面性的考慮形式。例如企業在采購期間遇到的問題和風險性、企業合同在簽訂期間的風險問題、資源的保管問題、資金的使用有機物資在驗收、報銷等方式進行考慮，只有將企業中各個因素發揮到最大程度，才能保障企業在風險性的降低條件。因為企業在日常發展中，風險問題是不可避免的，特別是企業的財務風險問題影響著一個企業在社會中的生存方式。在這種風險性建設下，要不斷加強企業風險的控制功能，實現企業的穩定發展，還要降低企業在發展期間的風險性，在提高企業競爭力的同時實現企業財務管理的良好質量。
(三)實現信息化技術的利用
目前，我國已經發展為信息技術時代，在各個領域發展中都已經創造并利用。無論在企業經營中還是在企業管理中，都需要信技術的支持和發展。在社會發展中，已經有很多企業在管理和經營方式中實現現代化信息技術的創造和發展，并實現了科學化的管理方式。信息技術的發展和創造在現代企業發展中已經成為不可缺少的積極力量，一個企業在市場激烈競爭條件下，要實現良好的發展地位和積極創新趨勢，就要加強信息技術的不斷應用。在財務戰略管理中應用信息技術也實現了科學化的創新方式，不僅改變了紙質化的辦公條件，也使財務戰略管理在實際工作中更高效、精確，從而實現了現代化的創新方式。
(四)培養高素質的管理隊伍
企業要實現財務管理方式離不開人才的發展和需要，因為人才是一個企業在發展和建設中主要實施的動力。只有保證人員的基礎建設和團隊建設，才能實現更好的創造形式。在社會地位發展中，一個企業要不能實現財務戰略管理的積極意義，形成的發展效果也不理想，就是人才在理論知識和實踐知識方向上沒有做好一定的保障。所以培養高素質的企業員工也是經濟財務戰略管理方式上主要研究趨勢。企業在這種發展方向上，要具有針對性的創新和培養，不斷更新企業在創建和發展中的相關知識，使高素質的財務戰略管理團隊成為企業發展的核心力量。
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一、企業財務戰略管理的影響因素
企業財務戰略管理是企業經濟和規模發展到一定高度的必然產物，是企業經營規范化的象征，財務戰略管理是企業新發展趨勢下，全新的企業財務管理概念，但財務戰略管理制定和實施受財務管理環境影響較大#企業財務戰略管理制定時要遵循企業整體發展戰略目標，以保障企業的根本利益為基礎，以合理配置企業資源為目的。企業財務戰略管理實施中應及時發現問題，實時調整管理策略，避免給企業造成經濟損失，以此保障企業財務戰略管理的可操作性及科學性。企業財務管理環境是來自各個方面的，下面通過幾點來分析企業財務戰略管理的影響因素。
（一）政治環境
任何企業都不是獨立存在的，而是社會的一部分，企業經營及生產和管理必須遵循國家法律法規。法律維護著市場經濟秩序，約束著企業行為。企業經營生產必須在國家法律允許范圍內進行，企業活動受國家政治環境影響較大。不同時期的政策和法規對企業的約束是不同的。政治環境對企業財務戰略制定產生著巨大影響，企業在制定財務戰略管理策略時應根據國家政策變動實時變動對策略進行調整，保障財務戰略管理策略的科學性。另外，法律針對不同企業進行的約束范圍是不同的，因此企業必須對國家法律做到充分了解。
（二）市場環境
市場環境對財務戰略管理影響是最大的，市場環境更影響著企業財務管理環境。近些年來，隨著我國經濟的迅猛發展，市場環境日益復雜。企業必須時刻關注市場，分析市場變化，把握市場動態，如果需求大于供應，那么無疑企業將獲得理想的效益，但是如果是供大于求，那么無疑會造成企業虧損。只有充分了解了市場環境，才能正確分析出企業的財務管理環境，制定科學的財務戰略管理策略。
二、財務戰略管理制定的重要性
財務戰略管理關系著企業運營和生產，科學的企業戰略管理能夠起到規避風險，為企業決策提供依據的作用。現代經濟環境財務戰略管理在企業管理中地位越來越突出，財務戰略管理不僅實現對企業運營成本、生產成本的控制，更實現了企業資源科學配置。成本是企業生存的關鍵，對成本的控制，是企業利潤最大化的重要途徑，財務戰略管理就是成本控制的重要手段。另一方面，財務戰略管理實現了對企業資源進行分析和配置，并準確計算出在本期成本中應計入的費用額和生產資料轉移的應有價值，規范了企業的財務狀況。并且企業財務戰略管理，還能夠起到對企業成本計劃和企業成本管理合理性，檢查和監督的功能。更能夠對企業運營控制體管理體系進行評估，驗證其科學性和合理性。
三、財務戰略管理實施中存在的問題
（一）思維守舊，缺乏對現代技術的利用
多數企業的管理思想過于守舊，在企業財務戰略管理制定時受傳統管理觀念影響較深，在這種情況下制定的財務戰略管理策略已經無法滿足新時代的企業管理要求。另外，通過調查發現，很多企業實施的財務戰略管理，缺乏與現代高新技術的結合#現代市場競爭日益激烈，財務管理工作日趨復雜，人工進行財務戰略管理容錯率較低，局限性較大，容易受到環境及技術影響，具有一定的滯后性，實施中更是易受個人主觀影響。
（二）理論不成熟，重視度不夠
目前企業對財務戰略管理并不夠了解，缺少相關理論指導。所以很多企業在展開財務戰略管理實施時缺少相應的財務戰略控管理機制和策略，實施過程中缺乏針對性，導致財務戰略管理實施效果并不理想，這導致了企業領導對財務戰略管理信心不大，所以實施中并不重視。領導作為企業的掌舵人，其對財務戰略管理的執行與實施重視程度，直接關系著企業財務戰略管理實施質量及實施力度。另一方面，我國很多企業的財務戰略管理核心理論多借鑒于發達國家企業成功案例，自身理論知識并不成熟，缺少與企業自身運營情況結合的實用型理論，如此情況下制定的財務戰略管理在我國企業間缺少實用性，致使目前我國企業財務戰略管理實施中困難重重。
（三）財務戰略管理實施中缺乏風險控制
很多企業實施財務戰略管理中缺乏對風險的控制。實際上企業經營管理中，處處存在風險，這些風險也是企業財務管理環境的組成部分。但很多企業實施財務戰略管理時往往只注重現有資源控制，忽視風險控制，這使得財務戰略管理無法揮發真正的職能。
四、財務戰略管理實施強化策略
（一）加強財務戰略管理實施制度建設
企業想要將財務戰略管理有效的實施，并取得想要的結果，那就必須制定完善的財務戰略管理實施機制和制度，通過制度保障財務戰略管理的順利實施。但制度和機制在制定和實施中，必須保障實施力度，目前很多企業往往在制定制度和機制后卻沒有切實的落實下去，在出現問題和矛盾時無法靠制度和機制進行解決，因此，強化制度和機制的執行力是強化財務戰略管理實施的關鍵。
（二）全面考慮強化風險控制
財務戰略管理制定實施中，必須將所有的因素和所以管理對象都進行全面的考慮，細致到企業采購、合同簽訂、物資驗收、資源保管、資金使用、報銷、報廢等多方面，只有全面的進行考慮才能使企業財務戰略管理職能得到最大限度的發揮，才能將風險降到最低。風險是企業日常運營及產生中的最大隱患，重大的財務風險直接影響著企業的生存。全面的考慮能夠強化財務戰略管理的風險控制功能，使企業處在良性運作中。風險的降低，就是提高企業市場競爭力；財務戰略管理的核心工作就是控制財務風險，提高企業財務管理質量。
（三）加強對信息化技術的應用
21世紀是一個信息的時代，信息技術已經被應用到了各個領域，自然現代企業經營管理也離不開現代信息化技術，目前已經很多企業實現了通過現代信息化技術進行管理，信息化技術應用到現代辦公及企業管理中已經成為了一種不可逆轉的必然趨勢，企業想要在激烈的市場競爭中占有一席之地，必須加強信息化建設，財務戰略管理中應用信息化技術，現實了無紙化辦公，使財務戰略管理更高效，更方便，更快捷，更實時，更精準，真正打破了傳統企業管理的概念。
（四）培養專職財務戰略管理團隊
財務戰略管理實施、制定、開展都離不開優秀的人才，優秀的人才和團隊是實施財務戰略管理的前提和基礎。一直以來，企業間實施財務戰略管理效果不理想的主要原因，就是缺乏相關人才，缺乏理論知識指導。培養專職財務戰略管理團隊有效解決了這個問題，企業應進行有針對性的培訓，豐富企業財務戰略管理知識和技能，專職財務戰略管理團隊將成為實施財務戰略管理的核心力量。
五、結語
隨著經濟的發展和進步，全球經濟一體化趨勢日益明顯，企業務管理環境日趨復雜，在這種情況下，企業財務戰略管理的實施和制定顯得更加關鍵，企業財務戰略管理是增強企業競爭力的重要手段。科學的財務戰略管理有效降低企業風險，控制成本，實現經濟利益最大化，促進企業可持續發展目標的實現傳統管理模式已經無法滿足現代企業的發展需求，企業應用財務戰略管理意義重大。
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企業戰略管理從企業發展的全局性、計劃性、長遠性出發，要求企業的各個職能模塊的戰略符合企業自身的經營戰略與整體戰略，以此來推動企業經營戰略的發展，從而實現企業的最終戰略目標。因此，企業財務管理的理論與方法必須依靠企業戰略管理的思想方法為指導來進行不斷地完善和提高，同時還需從財務領域全局的、長遠的方向考慮問題，從資金的使用和管理的戰略角度出發，使企業的最終目標適合企業不同發展階段相關者的利益期望。
2財務戰略的定義與特征
2.1定義
財務戰略是指企業財務決策者從企業經營長遠的角度來考慮，并結合企業自身的條件與戰略要求，發現內外部資金運動規律，同時結合內部環境條件和外部整體環境的變化趨勢，以企業價值管理為中心，對未來企業財務活動的發展方向與目標以及實現目標的途徑和策略做出的計劃性、全局性、長遠性和決定性的謀劃，同時依靠企業自身的力量來實施財務戰略，從而保證企業和各個利益關系者的價值最大化，最終實現企業的財務戰略目標。
2.2財務戰略與企業戰略的關系
①從屬性。財務戰略目標應符合企業整體戰略的目標，為了實現企業整體戰略，主要是從資金籌集的角度和資金使用的角度出發。②系統性。財務戰略并非單一存在的，在整個企業戰略系統中與其他戰略是有動態聯系的，該系統性是財務戰略支持其他子戰略的動力。③指導性。財務戰略應對企業資金的籌集與使用進行總體規劃，來確立企業資金籌集與使用的總的方向和總的目標等重大財務問題。④復雜性。財務戰略的制定與實施復雜程度高于企業整體戰略下的其他子戰略。
2.3按照財務活動內容劃分分類
以往傳統的財務管理分為籌資管理與資金管理，因此財務戰略也可以劃分為籌資戰略與資金戰略。籌資戰略管理是指為了滿足企業的資金需求，通過發行股票改變股本結構、利用財務杠桿進行外部長短期舉債、調節利潤分配方案等來解決資金的流入問題。資金戰略管理主要是指如何使用資金、如何調配資金，在使用和調配的過程中如何去為企業創造更多的價值，考慮如何建立和維持有利于創造價值的資金管理體系。
3財務戰略的確立及考慮因素
3.1考慮因素
主要考慮內部經營環境、外部經濟及環境法律法規對企業的影響。①企業內部影響因素：包括治理層與管理層對于財務結構的看法、如何與外部投資者保持良好關系的必要性以及如何將財務戰略與企業整體目標相匹配的必要性。②政府的影響：宏觀調控手段對企業的經營會產生影響，如通過稅收和法規的調整影響企業相關經營，通過產業政策影響企業經濟布局。③法律法規的約束：遵守法律法規可能引起其他的成本，如《勞動法》是為了保護員工的合法權益，可能會使企業產生相關的訴訟費用。④經濟約束：通常包括通貨膨脹率、利率、匯率的影響。如通貨膨脹率影響企業的產品成本與收入規模；利率影響企業的資本成本與權益成本。
3.2財務戰略的確立
財務戰略的確立是指在追求實現企業財務目標的過程中，高層財務管理人員對籌資來源、資本結構、股利分配等方面做出決定以滿足企業發展需要的過程[1]。①融資方式：利潤留存內部留存利潤可以為企業的經營活動與投資活動提供資金支持）、發行股票（向現有股東以及新股東增發股票、新股）、債務融資（向金融機構或非金融機構取得短期貸款、長期貸款或采用融資租賃的方式獲取資金）、銷售資產指變賣部分有價值的資產滿足企業資金需求。②融資成本與最優資本結構：上述融資方式不同的組合會產生不同的資本結構。企業資本結構的優化主要考慮因素是企業的資本成本及企業承擔風險的壓力。通常來說加權平均資本成本是最優資本結構，企業價值最大。③股利分配政策：股利分配應優先考慮滿足企業日常經營實施所需的資金，同時結合企業預期的現金流量狀況并與之保持一致。股利分配戰略通常能傳達企業利好的信息，也會為企業戰略實施創造一個良好的環境。企業應當根據自身戰略需求不斷拓寬融資渠道，對資本結構進行合理的優化與配置，通過結合內部外部環境，采用不同的戰略組合方式，尋找適合企業發展的財務戰略。
4財務戰略的選擇
財務戰略的選擇可以從產品戰略的分類分為以下兩個方面：籌資戰略是基于產品生命周期的財務戰略選擇，資金戰略是基于價值創造的財務戰略選擇。
4.1基于產品生命周期的財務戰略選擇
應考慮產品生命周期不同階段的特征同時考慮財務風險與經營風險的搭配。①處于產品生命周期導入期的企業財務戰略經營風險最高，財務風險最低。可以采取擴張型財務戰略，可以通過增加權益資本進行籌資戰略，高度集權的投資戰略，不發放股利或低股利政策。②處于產品生命周期成長期的企業財務戰略經營風險較高，財務風險較低。適合采用擴張型財務戰略，采取相對積極籌資戰略，適度分權投資戰略，實行低股利或股票股利政策。③處于產品生命周期成熟期的企業財務戰略經營風險中等，財務風險中等。適合趨于穩健的財務戰略，采用負債與資本型籌資組合戰略，實施濃度型投資戰略，實行高股利、現金股利政策。④處于產品生命周期衰退期的企業財務戰略經營風險最低，財務風險最高。適合采用防守型財務戰略，采取高負債籌資戰略，建立進退結合的投資戰略，實行現金股利分配政策。
4.2基于價值創造的財務戰略選擇
價值實現是指通過與股東和外部投資者進行有效溝通，提高價值創造與股票價格之間的相關性，避免管理期望價值與市場預期價值的差異，使經營績效有效地反映于資本市場的股東投資效益。企業價值與價值實現的計量可通過資本增值來體現。通常影響價值創造的因素主要有：①投資資本回報率；②資本成本；③增長率；④可持續增長率。它們也是管理者為增加企業價值可以控制的主要杠桿。鑒于財務戰略是影響企業價值可持續增長的重要因素，對于日益追求價值可持續增長的企業來說，構建可持續增長的機制創造的財務模型是財務戰略的關鍵。價值創造過程通常是企業內部管理的范疇，價值實現過程則是通過對外溝通來完成的。
5財務戰略的實施
戰略實施是將戰略轉化為行動。財務戰略作為企業整體戰略的一個子單元其實施與控制也要遵循企業整體戰略的總原則[2]。①確定和建立一個有效的內部組織機構包括財務人員的職責分工與決策控制，各自對自己負責的范圍進行管理，避免各部門職責混淆不清、管理者出現越權管理。②針對財務戰略目標向部門內部員工明確各自的工作職能與工作范圍為員工指明方向，同時對各個員工工作職能與范圍實施相應的內部控制措施與績效考核及業績評價制度。③整合企業各類資源，為了有效率地實施戰略財務管理規劃而正確處理和協調公司內外部各組織的關系，都需要通過集體的協調與統一結合內外部優勢資源來實現最終的戰略目標，如制定財務政策、編制財務預算、實施預算管控及監督。④協調好財務戰略與企業戰略、企業文化、公司結構和企業內控等諸多方面的關系。戰略不是一次性工作，而是一個循環過程，在實施戰略財務管理的過程中，需要按照預定的階段性標準，對財務活動過程采取不斷的監控與評價策略，從而不斷的修正原來的分析與選擇使得財務戰略始終與公司整體戰略的進程保持一致。綜上，財務戰略作為企業戰略的一個重要單元，對企業的決策與發展起著至關重要的作用，企業戰略的制定過程需要通過財務戰略的系統性分析來實現，財務戰略的目標能否達成需要通過企業戰略的成功來驗證。在當今瞬息萬變的環境里，企業如果想在各種競爭環境中可持續的發展與前行，離不開財務戰略對各類經營風險的把控，也離不開財務戰略提供的各類資金保障。
【參考文獻】
篇13
隨著經濟全球化時代的來臨和我國市場經濟的快速發展，企業之間的競爭日趨激烈，財務管理環境越來越復雜。財務戰略管理是企業戰略的核心部分，是體現企業整體發展水平的重要指標，關系到企業經營效益和可持續發展。加強企業財務戰略管理，有利于企業優化資源配置，建立最佳的資本結構，增強財務運營能力，提高經營效率與經濟效益，降低經營風險與財務風險，實現長遠發展目標，形成核心競爭力。財務戰略管理是通過運用戰略性思維方式，決策方式和管理理念，實現企業財務資源最優化管理的方式，是兼具全局性和長遠性的管理活動，既要體現企業戰略管理的原則要求，與企業發展總戰略協調一致，又要遵循企業財務活動的基本規律，考慮到財務戰略管理動態性、全局性、長遠性和外向性的特點。企業面臨的市場環境復雜多變，必須根據財務管理外部環境隨時調整企業戰略，理財環境和企業戰略的動態性特征也就決定了財務戰略管理的動態性；財務戰略管理具有全局性，財務戰略管理涉及的范圍更加廣泛，必須以全局為戰略的出發點，以企業的整體形象為核心，對企業的資源進行整體規劃，包括從資本籌集到資本配置的全過程；財務戰略管理具有長遠性，財務戰略管理以戰略管理為指導，從戰略角度來考慮企業的理財活動，制定財務管理發展的長遠目標，作出詳細的預測分析，充分發揮財務管理的資源配置和預警功能，增強企業在復雜財務環境中的應變能力，不斷提高企業的持續競爭力；財務戰略管理具有外向性，企業發展應當與外部環境融為一體，把戰略管理視野擴展到企業外部，關注國內外市場變化和競爭對手的動向，觀察外部環境變化給企業財務管理活動可能帶來的機會與風險，增強企業對外部環境的適應力與應變力。實施財務戰略管理，必須運用財務戰略管理的分析工具，對財務資源與財務活動進行有效配置和科學管理，加強對財務戰略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，將企業眼前經營活動與長遠發展目標的結合起來，重視企業經營情況和盈利狀況，加強對外部市場變化的判斷與分析，實現企業價值最大化的目標，保持企業持續競爭優勢和長遠發展潛力。
二、樹立財務戰略管理觀念
樹立財務戰略管理觀念是順應市場經濟發展和加強企業內部管理的需要，也是財務戰略管理的必然要求，能夠提高財務管理水平，更好地為企業經營戰略服務，保證企業財務管理戰略目標的順利完成。樹立人本化理財觀念，要求財務管理人員在財務決策和日常的財務管理中將人本思想滲透到企業經營活動中，圍繞人的價值管理來展開財務管理活動，協調企業各方的財務關系，最大限度地發揮人力資源的價值，提高財務人員的整體素質，激發員工工作的積極性和創造性，實現財務財務戰略管理目標；樹立整體觀念，把企業內部環境與外部環境、眼前利益與長遠利益作為一個整體，將企業經營活動與企業整體目標聯系起來，有效地整合人、財、物等企業內部資源，保持企業經營目標與財務目標的一致性，形成企業長遠競爭優勢，實現企業經營戰略可持續發展；樹立競爭與合作相統一的理財觀念，企業在合作中與競爭，在競爭中發展，通過競爭提高企業核心競爭能力，拓寬企業生存與發展空間。在經濟全球化的背景下，加強企業之間合作，組建企業聯盟，發揮聚集效應，實現“雙贏”的市場格局，推動企業由單一業務向綜合業務發展，使得合作各方的經濟利益達到和諧統一；樹立信息理財觀念，知識經濟時代信息技術已成為經濟發展的主要手段和工具，信息的傳播處理和反饋的速度加快，使得企業經營活動的形式發生根本變化，改變了財務管理方式，網上銀行蓬勃興起，交易活動可以瞬間完成，國際間的資本流動加快，加劇了企業經濟活動的不確定性與風險性。
三、明確財務戰略管理目標
財務管理戰略是企業戰略的重要組成部分，財務戰略管理目標是企業財務戰略管理的前提基礎，統領著企業財務戰略管理，只有明確財務戰略管理目標，財務戰略管理工作才能順利開展，財務戰略管理目標的準確定位對企業資源配置和經營管理效益有著重要影響，企業財務戰略管理目標就是占有市場和贏得客戶，實現企業價值最大化，要求企業在材料采購、產品生產和產品銷售整個經營過程中，根據企業自身情況和外部環境，把滿足客戶的需求和行業價值鏈兩者結合起來。一方面，企業財務戰略目標必須以顧客為中心，著眼于客戶需求，贏得客戶就會贏得市場，客戶是帶給企業利潤的源泉，企業的價值來源于客戶需求價值以及自身產品的價值，企業必須順應市場經營導向，積極進行產品創新，按照客戶需求，組織生產，滿足客戶各種個性化和多樣化的需求，企業才能保持長期競爭優勢；另一方面，在市場經濟環境下，企業價值鏈是根植于整個行業價值鏈體系之中，企業的財務主體朝多元化方向發展，財務主體不僅包括股東、經營者與員工、顧客，還包括企業外部利益相關者，應當了解市場發展動向，關注企業外部利益集團，加強外部價值鏈的整合，分析企業集團與同行業關聯方企業的合作方案與營銷策略，重視上下游企業之間的相互配合與協調，充分考慮到上下游合作企業的共同目標與利益分配，通過對上下游供應商和客戶價值鏈的分析，降低上游企業材料供應成本，擴大下游客戶消費群體，拓寬企業經營的范圍，才能達到降低企業成本，實現企業價值最大化的財務戰略目標。
四、選擇財務戰略管理模式
財務戰略管理模式決定著企業財務資源配置的方向，影響著企業籌資和理財活動的行為與效率，影響到企業經營活動和理財方式，企業不同發展階段所處的環境不同，需要選擇不同的財務戰略管理模式。財務戰略管理模式主要有擴張型財務戰略、穩健型財務戰略和收縮型財務戰略，擴張型財務戰略是以實現企業資產和業務規模快速擴張為首要目的的一種財務戰略；穩健型財務戰略是以實現企業資產規模的平穩擴張和財務效益的穩定增長為目的的一種財務戰略；收縮型財務戰略是以預防出現財務風險爆發和經營財務危機、以求得生存及新的發展機會為主要目的的一種財務戰略。企業發展周期通常分為初創期、成長期、成熟期和衰退期四個時期，財務戰略的選擇必須根據產品生命各階段的特點和企業戰略目標的變化，與其不同發展階段的企業發展周期相適應，選擇不同的財務戰略管理模式。通常在企業初創和成長初期，企業產品上市，銷售旺盛，利潤快速增長，資金投入較高，籌集資金是企業財務戰略管理的重點，市場競爭空前激烈，企業為了取得競爭優勢，需要迅速擴大經營規模，籌集經營資金，減少利潤分配甚至不分配利潤，提高利潤留存比例，擴大融資渠道，財務管理呈現“高負債、低收益、少分配”的特征，通常采用擴張型的財務戰略；在企業成長后期和成熟期，企業經營逐步穩定，需要穩步經營，優化資源配置，降低經營成本，加大利潤分配，鞏固市場壟斷地位，形成行業競爭優勢，財務管理具有“低負債、高收益、中分配”的特征，一般采用穩健型財務戰略管理模式；企業衰退期是產品生命周期的結束階段，企業需要對其經營戰略和產品結構進行調整，變賣資產，償還債務，老產品市場退出，開始開發新產品，實現產品更新換代，謀求企業未來發展機會，實施收縮型的財務戰略模式。
五、實行資金集中管理
企業必須實行資金集中管理，建立資金結算中心，做到資金統一籌措、統一調度和統一監控，提高資金的運作效率，降低資金成本，充分考慮各部門經營特點和財務情況，實行企業內部資金集中開戶、集中結算和集中運作，規范企業各個環節和各個崗位資金預算、資金支付、債務結算等行為，制定資金預算編制、預算執行以及考核等制度，嚴格執行內部控制規范，約束財務人員責任，資金使用堅持事前預算、事中執行以及事后評估的原則，資金使用嚴格按照審批持續進行，在辦理各項經濟業務時，必須經過規定程序的授權批準，對于重大資金使用業務和事項，實行集體決策審批或者聯簽制度，任何個人不得單獨擅自決策，保障資金使用的安全性與有效性。實行資金集中管理，可以優化企業資產負債結構，降低籌資融資成本，有效地掌握和監督資金流動情況，增強企業資金運營能力，有利于加強資金監管，防止資金的分散和浪費，提高資金使用效率和資金使用效益，減少財務風險與投資風險，促進資金使用與管理進入良性循環的軌道，提高企業整體經營效益，促進企業經營活動穩定發展和可持續經營，實現經營目標和長遠發展戰略。
財務戰略管理要服從和服務于企業戰略管理，制定財務管理戰略，加強對企業資源配置活動進行的全局性和長遠性的謀劃，將財務管理提升到戰略的高度，將戰略管理的思想貫穿于企業日常經營活動和財務管理活動的始終，對企業的投資、籌資、日常經營和利益分配提供財務決策支持，圍繞企業的戰略目標編制財務預算和執行財務預算，從戰略角度對企業的各種財務活動與財務資源進行統籌規劃和科學安排，優化資源配置，制定長遠發展目標，提高企業核心競爭力，實現企業可持續發展。
【參考文獻】
[1] 郎東梅：基于未來的企業財務戰略管理探討[J].財會通訊，2013（17）.
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