引論：我們?yōu)槟砹?3篇成本控制的措施范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
（1）制定施工成本控制的標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)施工承包合同的類型和施工企業(yè)的管理水平，采取合適的施工成本控制措施，制定可行的控制標(biāo)準(zhǔn)，其工作質(zhì)量的高低直接決定著施工成本控制的效果，甚至影響整個工作的成敗。
（2）對施工過程進(jìn)行記錄。記錄應(yīng)建立在仔細(xì)觀察的基礎(chǔ)上，對記錄的內(nèi)容要求詳細(xì)又完整。主要內(nèi)容包括人工、材料和施工機械的消耗量、施工工藝、現(xiàn)場管理、工作面情況、場地布置和施工準(zhǔn)備等項目，還包括資源的數(shù)量、類別，人工和施工機械進(jìn)退工作面的時間、休息或閑置時間，以及設(shè)備的保養(yǎng)、維護(hù)時間等內(nèi)容。
（3）對記錄的內(nèi)容進(jìn)行整理和分析用科學(xué)的統(tǒng)計方法對記錄的內(nèi)容進(jìn)行加工處理，使之系統(tǒng)化、條理化，并對原始資料仔細(xì)地審核，對整理的資料進(jìn)行事后的結(jié)構(gòu)性、及時性、計算和邏輯檢查，使成果成為能反映施工和管理水平特征的資料。然后用適當(dāng)?shù)目刂茦?biāo)準(zhǔn)與整理的資料相比較，并結(jié)合實際施工和管理中的情況，撰寫出施工成本統(tǒng)計分析報告，對經(jīng)驗和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)。
2.當(dāng)前施工項目成本管理中存在的誤區(qū)
（1）對工程成本管理認(rèn)識上的誤區(qū)。工程成本管理是一個全員、全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。會計人員只能是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。長期以來，有些施工企業(yè)經(jīng)理一提到成本管理就認(rèn)為這是財務(wù)部門的事情，簡單地將成本管理的責(zé)任歸于會計人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰、各司其職，唯獨沒有了成本管理責(zé)任。
（2）具體操作方面的誤區(qū)。工程成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標(biāo)成本管理是一次性的，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個工程的完工而結(jié)束其歷史使命。因而，如何針對單個工程項目制定出可操作的目標(biāo)成本則十分關(guān)鍵。但很多施工企業(yè)對于工程目標(biāo)成本的制定過于簡單化和程式化，有些施工企業(yè)只是簡單地依據(jù)企業(yè)以往的工程成本降低率確定一個目標(biāo)成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部內(nèi)部又將這一目標(biāo)成本按照工程成本的構(gòu)成即直接人工費、直接材料費、機械使用費、制造費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間，起不到控制作用。
（3）人員管理方面的誤區(qū)。堅持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進(jìn)工程成本管理工作健康發(fā)展的動力。目前有些施工企業(yè)因為各部門、各崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面。即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公、受罰的不服。這種只安排工作而不考核其工作成效，或者只獎不罰，獎罰不到位、不對稱的做法，不僅會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，也給以后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
3.做好施工項目成本控制的具體方法
（1）健全完善權(quán)責(zé)明確的管理層次。施工企業(yè)的管理層次一般都有所差別，較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工程項目的垂直管理，即企業(yè)本部直接管理工程項目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多實行分公司對工程項目的垂直管理。一般情況下，公司對分公司下達(dá)經(jīng)濟指標(biāo)，分公司再向各工程項目部下達(dá)指標(biāo)，項目部向施工隊和班組下達(dá)指標(biāo)。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，在這種情況下，就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進(jìn)行管理。向工程項目部下達(dá)經(jīng)濟指標(biāo)，就應(yīng)同時調(diào)整對分公司下達(dá)的經(jīng)濟指標(biāo)，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，責(zé)權(quán)利不對應(yīng)，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營年度的具體情況，適時調(diào)整管理層次以明確責(zé)任，形成層次分明的成本中心，形成實現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。
（2）協(xié)調(diào)好施工中的質(zhì)量和工期的關(guān)系。對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。正確處理質(zhì)量成本中質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達(dá)到最低值。由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。
（3）建立健全成本考核體系。將每一個人成本控制的責(zé)任和業(yè)績與行政和經(jīng)濟雙獎懲緊密掛鉤。考核時間的選擇方法有兩種：一是按日歷時間分月度、季度和竣工考核；二是按分部分項工程的進(jìn)度，即各分部分項工程結(jié)束、總體工程竣工考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點對工程項目考核的時間設(shè)定方法作出規(guī)定，制造費用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進(jìn)行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。
總之，施工項目成本控制應(yīng)該貫穿于整個項目活動從招投標(biāo)直至工程保修期結(jié)束的始終，每一個環(huán)節(jié)都必須貫徹成本控制思想，它是一個涉及技術(shù)、經(jīng)濟、管理等方面的綜合問題，涉及項目全過程以及項目組全體成員，是一個系統(tǒng)工程，應(yīng)對其進(jìn)行全面、全過程、全員控制。惟有如此，施工企業(yè)的項目管理水平才能得到不斷的提高。
參考文獻(xiàn)
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[2] 陳曉晨. 工程監(jiān)理和項目管理的比較[J]. 紀(jì)實，2008（5）.
篇2
一、成本控制作業(yè)成本法簡析
成本控制作業(yè)成本法是進(jìn)行成本控制的重要方法，建筑企業(yè)工作人員在這一方法的應(yīng)用過程中應(yīng)當(dāng)注重確定作業(yè)、資源合理分配、選擇作業(yè)動因、作業(yè)動因消耗量等環(huán)節(jié)。以下從幾個方面出發(fā)，對成本控制作業(yè)成本法進(jìn)行了分析。
1.確定作業(yè)
作業(yè)的有效確定是進(jìn)行建筑工程成本控制并整合、建立作業(yè)中心的關(guān)鍵。通常來說作業(yè)是指一個組織為了為了實現(xiàn)某個目標(biāo)而消耗資源進(jìn)行的工作。因此作業(yè)是連接建筑工程資源與成本目標(biāo)的橋梁。并且由于建筑工程的整個流程是由一系列作業(yè)組成的，因此作業(yè)的確定也是作業(yè)成本法在建設(shè)工程中應(yīng)用的基礎(chǔ)與前提。
2.資源合理分配
資源的合理分配促進(jìn)建筑工程成本控制水平提升的重要前提之一。通常來說建筑安裝工程費由直接費、間接費、利潤和稅金構(gòu)成，其中直接費包括人工費、材料費、施工機械使用費及相關(guān)措施費，間接費包括規(guī)費和企業(yè)管理費。因此在作業(yè)成本法的應(yīng)用過程中工作人員要首先根據(jù)相關(guān)資源分配原則將費用分配到不同的作業(yè)中，從而更好地使成本控制深入到建設(shè)工程的更深層次。除此之外，資源分配是否合理也是判斷作業(yè)成本法的應(yīng)用是否達(dá)標(biāo)的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)之一，因此工作人員在進(jìn)行建設(shè)工程成本控制過程中應(yīng)當(dāng)注重資源的合理分配。
3.選擇作業(yè)動因
作業(yè)動因通常是指分配作業(yè)成本到建筑工程的標(biāo)準(zhǔn)，作業(yè)動因是聯(lián)系工程消耗量和工程產(chǎn)出量之間的橋梁，因此也是成本控制的重要基準(zhǔn)并且合適作業(yè)動因的選擇是建筑工程成本控制的關(guān)鍵因素。通常來說在建筑工程成本控制中會存在多個不同的作業(yè)動因，因此工作人員在進(jìn)行作業(yè)動因選擇時應(yīng)當(dāng)注重避免使用不能準(zhǔn)確反映作業(yè)消耗量的作業(yè)動因。
4.作業(yè)動因消耗量
作業(yè)動因消耗量是建筑工程成本控制工作的基礎(chǔ)指標(biāo)之一， 作業(yè)動因消耗量是指建筑工程成本控制過程中消耗的“作業(yè)動因”數(shù)量。通常來說作業(yè)動因消耗量需要根據(jù)相關(guān)的原始記錄進(jìn)行分類與匯總得到， 有時也可根據(jù)工作人員的成本控制經(jīng)驗對建筑工程的相關(guān)數(shù)據(jù)加以分析得到。在作業(yè)動因消耗量中工作人員應(yīng)當(dāng)根據(jù)成本動因率并有效結(jié)合各產(chǎn)品消耗得到作用動因消耗量同時進(jìn)行成本與費用的合理分配，從而有效促進(jìn)建筑工程成本控制工作的合理性不斷提升。
二、成本控制作業(yè)成本法的應(yīng)用措施
作業(yè)成本法在建筑成本控制中的應(yīng)用可以取得良好的效果，這主要體現(xiàn)在動因分析、作業(yè)分析、完善系統(tǒng)、提升信息化水平、提升參與度等相關(guān)措施的應(yīng)用上。以下從幾個方面出發(fā)，對成本控制作業(yè)成本法的應(yīng)用措施進(jìn)行了分析。
1.動因分析
動因的合理分析是促進(jìn)作用成本法在建筑工程成本控制中有效運用的基礎(chǔ)與前提。通過尋求作業(yè)動因工作人員可以從成本控制的根本因素上出發(fā)進(jìn)行建筑工程的成本控制。例如在成本控制過程中工作人員可以通過動因分析可以有效揭示出材料運輸成本的根本原因是建筑工程布局。因此工作人員可以根據(jù)建筑工程布局修正材料運輸路線，從而促進(jìn)運輸成本的有效減少。除此之外，作業(yè)成本法在建筑成本控制中的應(yīng)用并不是要完全摒棄原有的成本控制方法而是在此基礎(chǔ)上通過有效的結(jié)合與創(chuàng)新為建筑工程成本控制提供一種發(fā)現(xiàn)問題的新途徑和解決問題的新思路， 從而促進(jìn)建筑工程成本控制水平的不斷提升。
2.作業(yè)分析
作業(yè)分析是提升建筑工程成本控制水平的關(guān)鍵因素之一并且是確認(rèn)和評估成本控制工作價值分析的核心。作業(yè)分析的任務(wù)是確認(rèn)、描述和評估建筑工程成本控制的作業(yè)效果。在作業(yè)分析過程中工作人員應(yīng)當(dāng)注重增值作業(yè)和非增值作業(yè)的有效劃分，例如在建筑工程中調(diào)度、搬運、待工、檢驗、倉儲等作業(yè)就屬于非增值作業(yè)，通常來說由非增值作業(yè)及增值作業(yè)的低效執(zhí)行引起的成本為非增值成本。在建筑工程成本控制工作中作業(yè)分析的主要目就是要更好地消除非增值作業(yè)及非增值成本。通常來說作業(yè)分析的主要內(nèi)容包括兩個方面的分析，一方面是作業(yè)效率分析而另一方面是作業(yè)質(zhì)量分析。作用效率分析與作業(yè)質(zhì)量分析的進(jìn)行可以用質(zhì)量成本及有關(guān)質(zhì)量的營運性指標(biāo)促進(jìn)建筑工程成本控制的有效評價。
3.完善系統(tǒng)
系統(tǒng)的有效完善是促進(jìn)建筑工程成本完善的重要因素。系統(tǒng)的有效完善可以使作業(yè)成本法的應(yīng)用上升到建筑工程成本管理系統(tǒng)層面。從而可以系統(tǒng)性地對建筑工程的成本進(jìn)行分析并很好地對成本管理工作進(jìn)行系統(tǒng)性監(jiān)測并發(fā)現(xiàn)作業(yè)成本法應(yīng)用過程中存在的問題并予以有效解決。除此之外，完善系統(tǒng)的主要作用在于對建筑工程成本控制從整體上進(jìn)行管理從而提高成本管理水平并能充分意識到現(xiàn)有成本管理方法的不足之處，同時認(rèn)識實施作業(yè)成本法的意義所在并逐步將其更好地引入建筑工程成本控制實踐。
4.提升信息化水平
信息化水平的有效提升是促進(jìn)作業(yè)成本法應(yīng)用水平的關(guān)鍵。眾所周知在成本管理過程中實施作業(yè)成本法需要較高的信息化水平。其主要原因在于作業(yè)成本管理需要很強的信息及時性。但是在建筑工程施工過程中由于企業(yè)工程現(xiàn)場與公司本部往往相隔很遠(yuǎn)，因此信息如果需要及時地傳遞到需要者手中則離不開現(xiàn)代化通信技術(shù)的有效支持。因此在建筑工程成本控制過程中作用成本法的應(yīng)用需要全面提高信息化管理水平。
5.提升參與度
建筑工程的成本控制是一項需要全員參與的系統(tǒng)工程，在作業(yè)成本法的應(yīng)用中也不例外。眾所周知作業(yè)成本的法應(yīng)用需要許多方面的專業(yè)人才進(jìn)行互相配合才能更好地實現(xiàn)。首先作業(yè)成本法的應(yīng)用需要將建筑工程按照一定的標(biāo)準(zhǔn)和精度要求劃分為許多細(xì)小的作業(yè)， 這就需要許多有作業(yè)成本法相關(guān)知識的工作人員的共同努力才能很好地完成。除此之外，由于作業(yè)成本管理涉及到整個組織的整合，因此必然會給建筑工程成本控制的工作方式帶來較大的沖擊和改變，因此參與度的有效提升可以合理減少沖擊和改變帶來的負(fù)面因素并促進(jìn)建筑工程成本控制水平的持續(xù)提升。
三、結(jié)語
隨著我國國民經(jīng)濟整體水平的不斷提升和建筑企業(yè)整體實力的不斷進(jìn)步，在建筑成本控制過程中作用成本法的應(yīng)用取得了良好的效果。建筑企業(yè)工作人員在成本控制過程中應(yīng)當(dāng)對作業(yè)成本法有著清晰的了解，并在此基礎(chǔ)上通過相關(guān)應(yīng)用措施的有效應(yīng)用促進(jìn)建筑企業(yè)成本控制水平的不斷提升。
參考文獻(xiàn)
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篇3
（1）管理方式不完善。管理方式的不完善主要體現(xiàn)為：因受到傳統(tǒng)觀念的影響，部分施工企業(yè)沒有將工程項目的成本控制作為重點關(guān)注對象，疏忽了施工成本的控制。僅僅將施工的質(zhì)量和工程進(jìn)度作為管理的重點，沒有將精力放在具體施工成本費用計算上。導(dǎo)致成本管理不夠完善，在具體的施工施工中沒有有效的成本調(diào)控方案，大大降低施工收益。（2）成本控制機制不健全。成本控制機制不健全，造成成本控制現(xiàn)象混亂的一個重要原因是責(zé)權(quán)分工不明確。要想對工程成本實行全面的管理，首先要解決責(zé)權(quán)分工問題，在公路工程成本控制中責(zé)權(quán)分工尤為重要。堅持和遵循責(zé)權(quán)分工的原則是實現(xiàn)工程成本控制機制的關(guān)鍵，責(zé)權(quán)分工就是要把責(zé)任落實到具體的個人，保證工程的每個具體事宜都有相應(yīng)的責(zé)任人，以便于營造積極的施工氛圍，并且確保責(zé)任分明，提高工程的效率。（3）施工過程中材料和能源未得到合理利用。施工過程中要利用到大量的材料和能源，隨著我國公路行業(yè)的發(fā)展，工程用材的使用量也在不斷地增加，新能源也逐漸在公路行業(yè)中得到應(yīng)用，但是作為新興的能源，其開發(fā)比較艱難，因此，價格也比較昂貴。所以，在工程施工中要合理使用施工材料，盡量做到所有的施工材料都能物盡其用，減少浪費現(xiàn)象。不僅要在施工前對材料的使用量進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，還要在施工過程中做好管理，最大程度地減少材料和能源浪費的現(xiàn)象，最大限度地減少施工成本。
2 加強公路工程成本控制的措施
（1）加強對施工材料的管理。施工材料和成本既是對立的又是相互聯(lián)系的，優(yōu)良的施工材料往往成本也相對較高，公路工程施工完成的標(biāo)準(zhǔn)首先是保證工程的安全質(zhì)量，因為其關(guān)乎人民的生命安全，因此，企業(yè)在控制成本方面，要切實做到材料質(zhì)量和成本的衡量。在具體的施工環(huán)節(jié)中，施工企業(yè)在選材方面可以委派專門的技術(shù)人員，在建材市場權(quán)衡材料的品質(zhì)和價格，做到既滿足工程質(zhì)量，又保證了成本的有效控制。在材料購買前還需做好工程預(yù)算，從根本上避免施工材料的浪費。另外，在整個工程項目完成之后，要對剩余的耗材予以回收，并委派專門的人員對回收的材料進(jìn)行處理，這在控制材料成本上也發(fā)揮著重要作用，有助于工程成本的有效控制。（2）優(yōu)化公路施工組織設(shè)計和資源配置。工程項目的成本主具體現(xiàn)在勞動組織、勞動技術(shù)、資源材料、資源配置和工程進(jìn)度等方面。在工程施工的每個過程都會涉及到經(jīng)濟活動，因此，要對施工的每個環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)合理的成本規(guī)劃，優(yōu)化資源配置、科學(xué)安排施工進(jìn)度、提升材料資源的性價比采購方案，在工程進(jìn)場之前要對項目、對標(biāo)書予以改進(jìn)及優(yōu)化，亦或是結(jié)合工程場地的具體情況，重新設(shè)計施工組織方案，真正做到優(yōu)化后的設(shè)計方案更符合工程項目的實際情況，繼而使勞動力、材料和設(shè)備得以節(jié)省，減少工人的勞動量，提高勞動效率，同時充分發(fā)揮能源與材料的利用效率，減少勞動損耗。（3）優(yōu)化人員配置，降低人工成本。在工程成本中，人工成本占有重要的比例。因此，采取有針對性的措施降低人工成本費用，可以在很大程度上減少工程成本。為了實現(xiàn)工程人員的有效管理，首先應(yīng)當(dāng)建立合理的管理制度，提高工程人員自身的素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，對工程人員開展專業(yè)培訓(xùn)，提高機械設(shè)備的操作能力。與此同時，還要結(jié)合公路工程中每個項目流程的特點和需要的人員數(shù)量，對工程人員進(jìn)行優(yōu)化配置，保證工種、人員和技術(shù)相匹配，激發(fā)工程人員的工作積極性。此外，應(yīng)當(dāng)建立獎懲制度，以此激發(fā)工程人員的工作熱情，加快工程進(jìn)度和提高工程的質(zhì)量。上述措施的實施不僅可以提高工程人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，避免不必要的能源材料消耗成本，而且還有助于工程成本控制。（4）合理布置施工現(xiàn)場。在工程施工的過程中，為了提高施工效率，減少工程成本，要對施工現(xiàn)場進(jìn)行布置。在使用施工機械時，要考慮到它的位置是否會影響施工的進(jìn)行，拆除后是否會影響其他工序的開展；對于施工道路的維修，首先要考慮是否影響運輸，其次要滿足施工現(xiàn)場的需求；進(jìn)行辦公區(qū)和生活區(qū)的布置時，為了避免二次施工，要考慮室外工程的影響。做到合理的布置施工現(xiàn)場，避免因一次施工不到位而出現(xiàn)返修的狀況，不僅會增加勞動成本，而且還降低了勞動效率。（5）提高對設(shè)備維護(hù)和保養(yǎng)的重視程度。工程施工往往會用到大型的機械設(shè)備，設(shè)備的應(yīng)用不僅可以減少人員勞動力，而且還可以提高工程質(zhì)量，縮短施工時間。在使用的過程中，要注重對設(shè)備的愛護(hù)和保養(yǎng)，加強對設(shè)備的管理。及時發(fā)現(xiàn)潛在的安全故障，避免影響施工的進(jìn)度，而且還可以提高設(shè)備的使用壽命。還要加強對機械設(shè)備的維護(hù)，提供相應(yīng)的維護(hù)資金投入，及時更換存在安全隱患的部件，在一定程度上加快了工程進(jìn)度，節(jié)約了工程成本。施工過程要圍繞著成本目標(biāo)進(jìn)行成本控制。工程項目依賴于一線施工管理得以實現(xiàn)，因此，加強施工管理的成本支出，有助于減少工程成本。施工管理直接負(fù)責(zé)費用的控制，在項目目標(biāo)成本控制時要做到以下幾個方面：1）根據(jù)確定好的施工方案，施工管理要根據(jù)經(jīng)濟合理的施工方案，結(jié)合施工的具體經(jīng)濟、自然等條件，布置合理的施工流程，在保障施工流程均衡連續(xù)的基礎(chǔ)上，降低施工成本。2）要挖掘施工人員的自身潛力，提高勞動效率。可以學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的工程管理理論和方法，對一線的班組人員開展技術(shù)培訓(xùn)及素質(zhì)教育，提高其業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)水平，同時要嚴(yán)格按照合同規(guī)定制定工程每日的工作量，對各個工種的進(jìn)展加以控制。對每個項目流程配備相應(yīng)的技術(shù)人員，充分發(fā)揮監(jiān)督的作用，以便加快工程進(jìn)展的同時節(jié)約人工費用。此外，要節(jié)約現(xiàn)場管理開支，全方位控制好辦公經(jīng)費、出差交通費等，做好企業(yè)成本預(yù)算，根據(jù)實際情況進(jìn)行成本考核核算，加強工程成本控制。（6）加強合同管理，避免法律糾紛。承包合同的簽訂，主要是為了在工程結(jié)算、工程質(zhì)量和工程進(jìn)度上進(jìn)行約束。使工程項目嚴(yán)格履行合同的規(guī)定。在工程結(jié)算方面，工程的款項應(yīng)該根據(jù)承包工程的施工預(yù)算進(jìn)行確定。公路施工企業(yè)還應(yīng)委派專門的人員進(jìn)行合同的管理，處理公路工程項目流程款項問題和單位與個人的經(jīng)濟往來，對于涉及到資金流動的事項要杜絕口頭約定，要簽訂具有法律效應(yīng)的勞動合同。在工程項目施工期間要嚴(yán)格履行勞動合同，按照合同的有關(guān)條款加以處理，以避免出現(xiàn)法律糾紛，影響企業(yè)的形象。
3 結(jié)語
篇4
一、工程直接成本的控制
工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費。根據(jù)本人幾年來的預(yù)算經(jīng)驗，在一般磚混結(jié)構(gòu)中人工費占工程造價的15%-20%，材料費占工程造價48%-50%，框架、剪力墻結(jié)構(gòu)人工費占工程造價10%-14%，材料費占工程造價45%-55%，有的材料費能達(dá)到70%。所以材料費與人工費就應(yīng)該做為主要的控制內(nèi)容。材料成本控制包括材料用量和材料價格兩方面。材料量的控制應(yīng)該在開工前做好準(zhǔn)備，采用?二次經(jīng)營策劃?辦法，對每項新開工程，在開工前就做出清單對比量，給施工現(xiàn)場的相關(guān)人員交底，讓他們清楚自己在施工過程中的每一個分項的量價，以便在施工中隨時對比，如有超出，馬上進(jìn)行調(diào)整。
材料價格控制要進(jìn)行采購價控制，通過市場行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料。合理組織運輸，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；合理確定進(jìn)貨批量和批次，考慮資金、時間價值，減少資金占用，盡可能降低材料儲備。在施工過程中應(yīng)加強現(xiàn)場管理，合理組織材料進(jìn)出場，把好計量驗收關(guān)，堅持余料回收，降低料耗水平，合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運，降低堆放、倉儲損耗。
人工費的控制應(yīng)該減少窩工，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例，提高勞動效率，精減人員；對于技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。零星用工和安全文明施工費要求勞務(wù)隊在投標(biāo)時報價并計入勞務(wù)單價中，把這一部分在控制的價錢中分包出去。在工程竣工結(jié)算完成總結(jié)時發(fā)現(xiàn)，人工費的分析就非常清楚，而且費用也在控制范圍內(nèi)。
二、降低間接成本
間接工程成本包括規(guī)費和企業(yè)管理費，規(guī)費是政府部門規(guī)定不可競爭費。不由施工單位控制，而企業(yè)管理費是由現(xiàn)場控制的，首先降低管理人員的費用。一個項目應(yīng)根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素確定項目機構(gòu)的大小，按照施工組織設(shè)計的原則，選配一專多能的復(fù)合型人才。其次在項目上盡量控制風(fēng)險及其他費用，在一個項目中風(fēng)險費用是客觀存在，在現(xiàn)在的施工合同中風(fēng)險分擔(dān)不均也是現(xiàn)實存在的。施工單位承擔(dān)的風(fēng)險要比業(yè)主大，所以施工單位就必須要從多方面制定措施防范，讓風(fēng)險發(fā)生時費用降到最低。比如財產(chǎn)保險、意外傷害保險、職工的安全教育等必要數(shù)目不是很大的費用一定要辦理。
三、加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本
質(zhì)量成本是指項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切損失費用之和。它包括兩個主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括預(yù)防成本和鑒定成本，屬于質(zhì)量保證費用，與質(zhì)量水平成正比關(guān)系；故障成本包括內(nèi)部故障成本和外部故障成本，屬于損失性費用，與質(zhì)量水平成反比關(guān)系。
而故障成本是在現(xiàn)場管理過程中是完全可以避免，故障成本的發(fā)生主要原因是人的因素，在施工現(xiàn)場主要領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)低，操作人員的理論、技術(shù)水平低、粗心大意、違紀(jì)違章都會導(dǎo)致故障成本發(fā)生，所以施工現(xiàn)場質(zhì)量管理必須提高人的素質(zhì)，樹立質(zhì)量成本意識，采取獎罰等措施。目前大部分的施工現(xiàn)場是非常迫切需要降低故障成本。因為故障成本是工程質(zhì)量無缺陷時就會消失的成本。
四、合理的降低工期
在合理工期下，項目成本支出較低。實際工期比合理工期提前或拖后工程成本的都會提高。所以安排工期，必須合理組織資源、均衡有節(jié)奏地進(jìn)行施工，以此保證工期，降低成本。 2007年10月開工的一個17棟樓，建筑面積80000萬多平米的多層磚混結(jié)構(gòu)中，單方造價1400元。當(dāng)時大家一直認(rèn)為是一個價格比較好的項目。計劃工期240天，實際工期480多天。在拖延的這一年中鋼筋等材料的漲價、租賃機械、外架的費用、30多管理人員的工資、一共300多萬，導(dǎo)致項目虧損。貼于 中國論文下載中心
五、增加預(yù)算收入
在投標(biāo)報價時，認(rèn)真研究招標(biāo)文件，報價時使用有效的報價技巧，
以保證報價在具有競爭力的條件下，盡量能讓最終工程造價取得最大的經(jīng)濟效益。在目前的單價合同中，通常采用的是“不平衡報價”的技巧，通過對工程數(shù)量變化趨勢的分析，在維持總價不變的前提下，相對于正常報價水平，策略地降低實際施工時數(shù)量可能減少的分項工程單價，以便在竣工計價時獲得可觀的額外收入；同時考慮資金的時間價值適當(dāng)提高前期費用的報價，降低后期費用的報價，以便達(dá)到盡早收回建設(shè)資金，加強資金周轉(zhuǎn)的目的。如果能做到“早收多收”，還可以大大減少可遇見的風(fēng)險損失。在長慶A區(qū)（裙樓）項目的投標(biāo)報價時，由于當(dāng)時現(xiàn)場考察時就知道了土方給當(dāng)?shù)剞r(nóng)民了，所以報價時土方就采用了不平衡報價，最后土方結(jié)算價達(dá)到了600多萬（投標(biāo)價300多萬），在很多的項目中采暖與飛采暖之間的保溫，設(shè)計有，但是基本都取消了，所以在投標(biāo)時單價也就報的很低。
六、做好現(xiàn)場簽證的管理
由于現(xiàn)場簽證一般都是隨時發(fā)生隨時辦理，工程完工后才辦理結(jié)算，往往存在時過境遷而無法（或難于）查證的問題，雖然其占總投資的比例不大，但若不加強管理，堵塞漏洞，就會因小失大，勢必增加工程投資。實際過程中現(xiàn)場簽證往往存在著許多問題：現(xiàn)場工程量計價簽證人員對造價管理控制意識淡薄，現(xiàn)場業(yè)主代表和監(jiān)理工程師不重視現(xiàn)場簽證，缺乏造價管理控制意識，有的對簽證工作既不負(fù)責(zé)任也不認(rèn)真，未經(jīng)核實就隨意簽證，往往因簽證內(nèi)容與實際不符而造成不必要的經(jīng)濟損失；現(xiàn)場簽證人員不了解定額費用組成，對定額中的各項費用項目的概念混淆不清，有些簽證把材料按市場價簽證并列入直接費等等，因此很有必要對施工現(xiàn)場簽證進(jìn)行有效的控制。
七、結(jié)論與建議
總之，在施工項目管理過程中要首先加強管理人員精細(xì)管理創(chuàng)效益的意識，其次加強施工技術(shù)人員的綜合素質(zhì)，技術(shù)生產(chǎn)人員必須具備相當(dāng)?shù)念A(yù)算知識，而且技術(shù)人員既制定方案還應(yīng)提出材料、用工、設(shè)備進(jìn)場等計劃，并進(jìn)行現(xiàn)場管理；材料部門多家詢價采購優(yōu)質(zhì)價廉材料、設(shè)備，預(yù)算部門對材料設(shè)備采購和現(xiàn)場使用進(jìn)行經(jīng)濟核算和控制，現(xiàn)場嚴(yán)格按照既定方案實施，并不斷改進(jìn)，在管理中做到技術(shù)先行才能達(dá)到有效的成本控制。
參考文獻(xiàn)：
篇5
一、醫(yī)院成本控制存在的問題
（一）領(lǐng)導(dǎo)對成本控制管理重視程度不夠
醫(yī)院在以前很長時間都只注重醫(yī)療質(zhì)量的保證，而對成本的控制與管理不夠重視，這也是由經(jīng)濟體制而決定的，因此現(xiàn)階段很多醫(yī)院對于醫(yī)療成本控制管理的認(rèn)識還不夠清楚。就我國的情況來說，由于醫(yī)院是個比較特殊的機構(gòu)，大多數(shù)醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者沒有對醫(yī)療成本控制管理引起足夠的重視，更別談及成本控制機構(gòu)的設(shè)置以及對成本控制進(jìn)行分析、核算與考評的制度了。很多醫(yī)院普遍都只針對成本做簡單的分配，也沒有對成本的相關(guān)資料進(jìn)行分析，進(jìn)而探討成本控制措施，這都是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)不夠重視成本控制工作，從而使得醫(yī)療成本沒有得到有效控制。
（二）成本控制內(nèi)容膚淺
部分醫(yī)院采取了相應(yīng)的成本控制工作，但這也局限于某些方便，比如員工獎金計算、控制醫(yī)療藥品以及器械設(shè)備等的成本損耗，并沒有從長遠(yuǎn)的角度來展開成本控制工作。也就是說，目前醫(yī)院的成本控制內(nèi)容過于膚淺，沒有考慮到日常經(jīng)營的成本，也沒有發(fā)動醫(yī)院所有職工共同參與，致使在進(jìn)行成本分析時無法取得全面的資料與信息，不利于成本控制工作的展開。除此之外，醫(yī)院所采取的控制方法也過于單調(diào)，無法滿足實際的成本控制需要，可操作性也不強，無法調(diào)動職工共同參與成本控制的積極性。
二、醫(yī)院成本控制的有效措施
（一）領(lǐng)導(dǎo)者要重視成本控制管理
要做好成本控制工作，首先要求領(lǐng)導(dǎo)者對此加以重視，充分認(rèn)識到成本控制對醫(yī)院發(fā)展的作用，而不僅僅是將眼光放在醫(yī)療質(zhì)量的管理方面。領(lǐng)導(dǎo)者還需要認(rèn)識到，要有效控制各項成本，就必須發(fā)揮全體職工的作用，共同做到節(jié)約成本。要堅持科學(xué)決策、計劃管理、有效控制、慣性運行，充分利用成本管控這一重要的經(jīng)濟手段，通過成本測算評價和成本控制，達(dá)到降低醫(yī)療服務(wù)成本和運營成本，優(yōu)化醫(yī)療服務(wù)流程，促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提高，從而加強了醫(yī)院干部職工的凝聚力，提升了醫(yī)院的競爭力，實現(xiàn)醫(yī)院的快速發(fā)展。
（二）深化成本控制內(nèi)容
醫(yī)院需要成立專門的成本控制體系，要有一定的組織作為支撐，才能對成本控制的整個過程進(jìn)行掌控。醫(yī)院需要制定相應(yīng)的制度作為保障，將成本控制的責(zé)任關(guān)聯(lián)到個人，以充分發(fā)動全體職工的力量來做好成本控制，完善成本控制體系。對于醫(yī)院的各項開支，需要認(rèn)真核實，以便從源頭上做到節(jié)約成本。一是加強預(yù)算管理，預(yù)算管理是做好成本控制體系的主要保證，是醫(yī)院內(nèi)部控制來保證決策的重要前提；二是加強統(tǒng)籌醫(yī)院各類收支項目，統(tǒng)籌醫(yī)院各類收入和支出項目往來過程，不斷完善成本核算、管理與控制框架，使醫(yī)院經(jīng)營過程的管理與控制更精確、更嚴(yán)密，既符合客觀實際的需要，又能準(zhǔn)確、及時、完整地管理與控制醫(yī)院整體經(jīng)濟運行效果。總之，成本控制的內(nèi)容不能僅僅是根據(jù)會計報表來進(jìn)行，需要考慮到醫(yī)療成本的各個方面。
（三）強化醫(yī)院成本分析
只有對成本進(jìn)行分析，才能發(fā)現(xiàn)在哪些部門或者是環(huán)節(jié)存在著成本控制問題，或者是采取何種措施可以取得不錯的成本控制效果，這都是成本分析的作用。
（1）醫(yī)院的成本分析需要結(jié)合各種科學(xué)有效的方法進(jìn)行。我國目前制定了新的醫(yī)院財務(wù)制度，里面對此作了明確規(guī)定，醫(yī)院需要在對照標(biāo)準(zhǔn)成本和目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，根據(jù)成本核算結(jié)果，運用結(jié)構(gòu)分析或者是結(jié)合趨勢分析的方法，將成本的變化規(guī)律找出來，并進(jìn)一步找出其原因。除了這里面的規(guī)定之外，還有其他很多方法可以用于成本分析。
（2）成本分析也不能盲目進(jìn)行，要根據(jù)各個環(huán)節(jié)的特點以及醫(yī)院不同部門的特點進(jìn)行，這樣才能找出不同部門實際存在的成本變化的原因。負(fù)責(zé)成本分析的工作人員需要對醫(yī)院的整個運營過程有非常清楚的了解，同時也要清楚醫(yī)院的管理結(jié)構(gòu)，與醫(yī)務(wù)人員加強溝通與聯(lián)系，這能夠更有效更快速地找出成本控制的不足和原因。
（3）成本分析需要有一定的側(cè)重點，要有針對性地進(jìn)行分析，將工作重點放在所占比例高，對整個成本的影響較大的項目上。這樣的成本分析方法能夠快速找出成本控制中存在的主要問題，也能夠最快地控制醫(yī)院成本支出。舉個例子，像藥品與設(shè)備機械等等就屬于所占比例較大的成本支出，需要進(jìn)行重點分析與控制。
三、結(jié)束語
總之，要滿足新的醫(yī)院管理體制需要，不僅需要提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，更需要做好成本控制工作。醫(yī)院成本控制可促進(jìn)醫(yī)院進(jìn)一步探索優(yōu)質(zhì)高效、便民貼心的醫(yī)療服務(wù)新模式，樹立成本控制理念，營造規(guī)范做事氛圍。將以病人為中心的人性化服務(wù)觀念、總量控制、結(jié)構(gòu)調(diào)整的管理思想貫穿在成本管理的全過程中，全面提升醫(yī)院干部職工服務(wù)意識和醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，提高病人滿意度。
參考文獻(xiàn)：
篇6
1 目前鐵路運輸業(yè)成本控制中存在的問題
目前，我國鐵路運輸業(yè)面臨著嚴(yán)峻的發(fā)展形勢，只有充分認(rèn)識到成本控制的重要性，加強成本管理，才能進(jìn)一步深化改革，在市場競爭中占有優(yōu)勢地位。但是由于原有機制等方面的限制，我國鐵路運輸業(yè)成本控制還存在著一些問題。
（一）缺乏現(xiàn)代化成本管理方法
在過去鐵路運輸業(yè)更多的是承擔(dān)著政府職能，各個部門缺乏較強的成本管理意識，采取粗放型的成本支出方式。目前，隨著鐵路運輸業(yè)管理體制的轉(zhuǎn)變，企業(yè)相關(guān)管理人員仍然沿用著傳統(tǒng)的管理理念，即重視安全生產(chǎn)，輕視經(jīng)營管理，每一個年度上級下達(dá)給下級的預(yù)算都進(jìn)行著嚴(yán)格的剛性約束，杜絕超支現(xiàn)象的出現(xiàn)，這種成本管理理念和方法缺乏機動性和靈活性，與實際鐵路生產(chǎn)經(jīng)營模式相脫節(jié)。下級對于上級下達(dá)的預(yù)算更多地是被動地接受，很難發(fā)表建議。鐵路運輸這種自上而下的成本管理模式使得成本管理方法相對落后，無法適應(yīng)現(xiàn)代化的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展模式，更難以有效利用預(yù)算來合理控制成本。
（二）缺乏明確的成本控制目標(biāo)
目前，我國鐵路運輸業(yè)的成本控制目標(biāo)還處于最初級的目標(biāo)，將最大化的節(jié)約支出，降低企業(yè)運行成本作為管理和控制目標(biāo)，缺乏深層次的成本控制目標(biāo)。企業(yè)要想長久地獲取經(jīng)濟效益，在市場競爭中占有優(yōu)勢地位，必須要在最大化的提高經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)上來合理控制成本，而不是一味的降低成本絕對額。相關(guān)調(diào)查顯示，我國鐵路運輸業(yè)缺乏明確的成本控制目標(biāo)，預(yù)算較多的企業(yè)更多地是采取虛列成本，預(yù)算不足的企業(yè)則采取超支掛賬等手段，他們只關(guān)注怎樣完成上級下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，著眼于眼前利益，而忽略了對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的考慮，直接影響到企業(yè)的整體運營發(fā)展水平。
（三）企業(yè)職工缺乏成本控制意識
在計劃經(jīng)濟體制下，鐵路運輸業(yè)主要承擔(dān)著基礎(chǔ)性的運輸任務(wù)，企業(yè)職工普遍重視安全生產(chǎn)，輕視經(jīng)營管理。雖然企業(yè)在發(fā)展過程中在不斷加強成本控制，但是很少有職工能夠真正認(rèn)識到成本控制的重要性，樹立起正確的成本控制意識。在企業(yè)生產(chǎn)運行過程中，只有涉及到安全生產(chǎn)的工作任務(wù)，往往都耗費大部分成本來投入管理，這就直接造成企業(yè)職工缺乏成本控制意識，在工作中感受不到成本控制的積極性和緊迫性，其自身的責(zé)任意識相對缺失，直接影響到運輸業(yè)成本控制的有效開展。在傳統(tǒng)的上達(dá)下傳的企業(yè)管理模式中，基層運輸單位很少付諸行動來加強成本控制，自身缺乏積極性，進(jìn)而造成成本控制意識的缺失，難以自覺地開展成本控制研究工作。
2 鐵路運輸業(yè)加強成本控制的措施
鐵路運輸企業(yè)的固定資產(chǎn)規(guī)模較大，需要投資的金額也較多，在日常維護(hù)中，其成本主要用于固定資產(chǎn)部分。加強鐵路運輸業(yè)的成本控制，將直接帶動企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，可以從以下幾方面入手來有效加強企業(yè)成本控制。
（一）樹立正確的成本控制理念
在鐵路運輸也中加強成本控制，關(guān)鍵是基層單位要樹立正確的成本控制理念。目前，企業(yè)基層單位在考慮成本控制時，主要根據(jù)職工的福利待遇、勞動力情況、工資以及管理層策略來考慮企業(yè)職工是在努力工作還是消極怠工，是在積極降低成本，還是在浪費企業(yè)資金。這種成本控制理念缺乏全面性，為了有效加強成本控制，相關(guān)管理人員應(yīng)當(dāng)將企業(yè)效率、安全狀況、生產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)量等指標(biāo)都納入到企業(yè)經(jīng)營管理策略中，樹立正確的成本控制理念，將綜合指標(biāo)納入到考核目標(biāo)張，增強成本控制的嚴(yán)謹(jǐn)性。企業(yè)要進(jìn)一步明確成本控制目標(biāo)，充分考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，而不僅僅局限于企業(yè)眼前利益，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的成本控制理念，將安全生產(chǎn)和經(jīng)營管理放在同等重要的位置，有效提高成本控制效率。
（二）加強相對成本控制
在鐵路運輸業(yè)中加強成本控制，企業(yè)管理層的主要控制方式是考察企業(yè)收入的增長速度是否快于成本的增長速度，如果收入大于成本，那么成本的增加就是合理的，管理層做出的決策也是合理的。在企業(yè)基層單位中，運輸支出控制的主要對策是通過精簡機構(gòu)、精選職工、提高勞動生產(chǎn)率、合理分配生產(chǎn)布局等。另外，企業(yè)在發(fā)展中還應(yīng)當(dāng)投入一定的廣告宣傳費用、開發(fā)技術(shù)費用以及其它一些有利于企業(yè)未來發(fā)展的費用的投入，只有這樣才能有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)還要鼓勵基層單位將短期利益與長遠(yuǎn)利益有效結(jié)合在一起，在日益激烈的市場競爭環(huán)境中，重視對人工成本激勵作用的分析和研究，采取有效措施來吸引人才，留住人才，以此來增強企業(yè)的未來競爭力。
（三）加強企業(yè)成本分析
鐵路運輸業(yè)要想有效加強成本控制，就需要對企業(yè)成本進(jìn)行綜合、全面的分析。目前，我國鐵路運輸業(yè)的成本分析資料還停留在對計劃經(jīng)濟體制下數(shù)據(jù)的分析。這已經(jīng)不能夠適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的需求，企業(yè)在分析成本時，不能僅僅停留在對原始數(shù)據(jù)的分析上，還應(yīng)當(dāng)充分考慮其他分析。與傳統(tǒng)的成本分析方法不同，現(xiàn)代化的鐵路運輸企業(yè)成本分析中，要將各個參與者的策略充分考慮在企業(yè)成本分析中。在進(jìn)行成本分析時，要充分考慮企業(yè)運行發(fā)展中的各個因素，對綜合數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，對于節(jié)約成本者要大力鼓勵，對于成本超支者的策略要進(jìn)行嚴(yán)厲的懲罰。此外，企業(yè)還要通過科學(xué)合理地制定成本控制目標(biāo)來明確成本與責(zé)任，根據(jù)鐵路現(xiàn)有的經(jīng)營管理模式來明確各個單位的責(zé)任成本目標(biāo)，嚴(yán)格按照相關(guān)的成本標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行企業(yè)成本分析，有效達(dá)到成本控制的目的。
（四）完善成本考核激勵制度
目前，我國鐵路運輸業(yè)缺乏完善的激勵越約束制度，企業(yè)職工的內(nèi)在動力不足。在現(xiàn)代化企業(yè)管理中，鐵路運輸業(yè)管理部分應(yīng)當(dāng)建立完善的成本考核激勵制度，有效保證企業(yè)成本支出的有序可控制性。根據(jù)企業(yè)支出的內(nèi)容不同，建立考核制度，根據(jù)總量控制和定額控制來分別設(shè)計激勵機制，確保激勵制度的可操作性和靈活性。此外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)加強對財務(wù)人員的培訓(xùn)管理，定期開展培訓(xùn)活動，提高財務(wù)人員的專業(yè)技術(shù)水平，通過對財務(wù)人員的繼續(xù)教育，讓其了解最新的鐵路政策規(guī)定和相關(guān)法律法規(guī)，不斷豐富財務(wù)人員的知識，提升職工的綜合素質(zhì)，進(jìn)而有效推進(jìn)企業(yè)成本控制。
3 結(jié)束語
鐵路運輸業(yè)作為我國重要的經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)之一，其成本控制直接影響到我國的國民經(jīng)濟發(fā)展水平。相關(guān)管理人員要綜合分析目前我國鐵路運輸業(yè)成本控制的現(xiàn)狀，認(rèn)識到加強企業(yè)成本控制的重要在，在實際工作中，通過宣傳、培訓(xùn)等提高職工的成本控制意識，建立合理的政策制度，不斷推進(jìn)成本控制的發(fā)展，進(jìn)而有效提升鐵路運輸業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。
參考文獻(xiàn)：
篇7
（一）成本意識差
企業(yè)成本意識不夠，管理松散，管理者不注重員工培訓(xùn)，整體素質(zhì)不高，無法實施先進(jìn)的管理方法，造成企業(yè)始終停留在資源浪費大、管理落后的生產(chǎn)經(jīng)營局面。廣大員工認(rèn)為成本控制只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員的事，與己無關(guān)，得不到員工認(rèn)可的成本控制，無法落實到具體的部門和人員。企業(yè)缺乏成本考核的激勵機制，員工對成本控制的熱情和積極性不高，也不會主動尋求降低成本的方法，造成企業(yè)資源的無辜浪費，成本居高不下，嚴(yán)重影響了企業(yè)成本控制的實施和效果。
（二）成本管理基礎(chǔ)薄弱
成本管理的制度缺失，基礎(chǔ)工作薄弱，原始記錄不完整。資產(chǎn)盤點盤存制度執(zhí)行力度不強，預(yù)算管理和計量驗收等基礎(chǔ)管理制度不完善，只求形式，不講實效，報表流于形式，人為的調(diào)整成本、亂攤成本，導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)根本不能真實反映企業(yè)耗費水平。與此同時，由于事前缺少可行的成本預(yù)算，事中不注重成本過程控制，事后成本分析不科學(xué)，也使得成本控制失去了監(jiān)督和考核的作用。
（三）成本控制手段落后
企業(yè)成本控制仍沿用手工操作，只是開展了簡單的記賬、算賬、報賬、存取數(shù)據(jù)等計算工作，在效率低下，缺乏現(xiàn)代化管理手段。在成本控制、數(shù)據(jù)分析、預(yù)測和決策等方面沒有真正使用信息交互管理功能，手段落后，處于成本控制的初級階段。即使使用計算機操作僅限于錄入會計憑證，登記賬簿及編制會計報表，如此單一化的會計電算化模式很難滿足現(xiàn)代成本控制對信息準(zhǔn)確性、全面性、及時性的要求，成本控制也就沒有辦法落到實處。
（四）忽視市場需求
市場是企業(yè)實現(xiàn)效益的場所，也是生產(chǎn)的導(dǎo)向，不少企業(yè)只關(guān)注內(nèi)部生產(chǎn)環(huán)節(jié)，忽視了采購、銷售等市場因素，忽視市場調(diào)查和市場需求，導(dǎo)致市場信息扭曲，從而影響企業(yè)的最終決策，制約了企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢。因為不知道客戶的真正需求，盲目生產(chǎn)，試圖通過提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品的平均成本，誤認(rèn)為平均成本越低企業(yè)效益越高，結(jié)果企業(yè)的產(chǎn)量上來了，但銷量卻上不去，最終導(dǎo)致產(chǎn)品積壓，成本控制管理由始至終形同虛設(shè)。
三、加強企業(yè)成本控制的措施
（一）建立戰(zhàn)略成本控制體系
企業(yè)要想有長期效益，只能從戰(zhàn)略的高度來實施成本控制，建立并逐步完善成本控制體系，將企業(yè)的成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，對成本控制的對象、內(nèi)容、方法進(jìn)行全方位的分析研究。成本控制不再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，而是要把企業(yè)成本控制放在整個市場環(huán)境中予以全面考慮，把成本控制應(yīng)用到材料采購、產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)、物流等各個環(huán)節(jié)。對企業(yè)內(nèi)部、競爭對手及企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈進(jìn)行綜合的全面分析，找出發(fā)展的機會和威脅、優(yōu)勢和劣勢，主動適應(yīng)市場，實現(xiàn)低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。保證企業(yè)內(nèi)部的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動按照有利于降低成本、有利于進(jìn)行成本控制的原則進(jìn)行，將對成本控制的管控落實在制度上，使成本管理的執(zhí)行有章可循，形成基礎(chǔ)性和防范性的保障體系。
（二）制定合理的成本控制目標(biāo)
做任何事情，目標(biāo)明確并且方向正確等于成功了一半，成本控制也是一樣。成本控制的目的是降低成本，提高利潤，目標(biāo)設(shè)定要著眼長遠(yuǎn)，考慮周密，不但要考慮成本本身，而且要重視成本發(fā)生的過程，將成本和與成本相關(guān)的因素都聯(lián)系起來綜合考慮。由于成本形成于生產(chǎn)經(jīng)營全過程，包括供、產(chǎn)、銷的每一個環(huán)節(jié)。因此，制定成本目標(biāo)時要結(jié)合企業(yè)的實際情況，充分運用現(xiàn)代的先進(jìn)成本控制方法。把目標(biāo)成本層層分解到各個部門甚至每一個人，制定出一個有利于降低成本、符合企業(yè)發(fā)展的，具有長期性、外延性、全面性和動態(tài)性的成本控制目標(biāo)。
（三）采用作業(yè)成本法
作業(yè)成本法以作業(yè)為中心，將耗用的資源成本準(zhǔn)確地計入作業(yè)，然后選擇成本動因，通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)、計量，將所有作業(yè)成本分配給成本對象的一種成本計算方法。這樣核算出的成本能夠真實地反映企業(yè)的成本狀況，及時提供有用信息，對產(chǎn)品形成過程中所發(fā)生的作業(yè)成本進(jìn)行有效控制，從而把有關(guān)的損失、浪費減少到最低限度，是實現(xiàn)成本降低的有效方式。作業(yè)成本法最為重要的還在于它不是就成本論成本，而是把著眼點與著重點放在成本發(fā)生的前因后果上，跟蹤反映所有作業(yè)活動，提高決策、計劃、控制的科學(xué)性和有效性，從而間接控制成本，提高企業(yè)市場競爭能力和盈利能力，最終達(dá)到增加企業(yè)效益的目的。
（四）建立成本信息管理系統(tǒng)
成本控制活動已經(jīng)滲透到了研究、開發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)等一系列活動中，信息量繁雜而龐大，對成本數(shù)據(jù)信息的傳遞、處理不再是人工所能辦到的。企業(yè)的成本控制是否有效，經(jīng)營能否順利進(jìn)行，很大程度上取決于對成本信息的反饋速度。所以，投入適當(dāng)?shù)娜肆Α⑽锪柏斄Γy(tǒng)籌成本信息管理系統(tǒng)的發(fā)展規(guī)劃，搭建以計算機及其軟件構(gòu)建的交互式信息處理平臺，對成本控制是必要的，也是必須的。成本信息管理系統(tǒng)真正使用信息交互管理功能，不僅可以高效、快捷地傳遞和處理成本數(shù)據(jù)信息，而且能提高成本信息的準(zhǔn)確性、規(guī)范性，大大提高成本信息管理水平和工作效率。
（五）成本控制全員參與
當(dāng)今的市場競爭，是企業(yè)實力的競爭，成本的競爭，歸根到底是“人”的競爭。人的活動在成本發(fā)生的各個階段占主導(dǎo)地位，人的素質(zhì)和態(tài)度決定了成本控制的成敗。成本控制涉及設(shè)計、技術(shù)、采購、生產(chǎn)、銷售、管理等各個環(huán)節(jié)，要真正達(dá)到成本控制的目的，必須調(diào)動和組織企業(yè)內(nèi)部全體員工的積極性，把員工個人的利益與成本控制結(jié)合起來，樹立全員認(rèn)同的價值觀。在企業(yè)開展有關(guān)成本控制的培訓(xùn)，學(xué)習(xí)先進(jìn)的成本管理知識，提高全員素質(zhì)，培養(yǎng)全員成本意識，實行全員成本控制，使普通員工也明白成本控制與本職工作的關(guān)系。建立經(jīng)濟責(zé)任制，明確每個員工、每個部門在成本控制中的職責(zé)，從而形成一個自上而下的全員成本控制體系。
篇8
1 物流成本的基本概念
所謂物流成本，是指在企業(yè)物流活動中，物品在空間位移（包括靜止）過程中和時間上所耗費的各種資源的活勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)總和，即在企業(yè)經(jīng)營活動的需求預(yù)測、選址、采購、配送、包裝、裝卸、搬運、運輸、儲存、流通加工、訂單處理、客戶服務(wù)、返還品處理、廢棄物處理及其他輔助活動等環(huán)節(jié)中所支出的人力、財力和物力的總和。歐洲、美國和日本等國家主要是從企業(yè)物流的角度做出的定義，是指企業(yè)物流活動所發(fā)生的費用。
2 物流成本的基本概念
物流成本控制是采用特定的理論、方法、制度等對物流各環(huán)節(jié)發(fā)生的費用進(jìn)行有效的計劃和管理。物流成本控制方法包括絕對成本控制法和相對成本控制法。
2.1 物流系統(tǒng)成本控制要貫徹的原則
正確制定物流活動的成本標(biāo)準(zhǔn)，運用標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格貫徹成本責(zé)任制。
一般和重點相結(jié)合，著重按例外原則控制物流費用支出。
上下相結(jié)合、定期和日常相結(jié)合、專家和群眾相結(jié)合、單向活動和集成過程相結(jié)合，全面地進(jìn)行物流成本控制。
2.2 物流成本控制的途徑
加強庫存管理，合理存貨。
全過程供應(yīng)鏈管理，提高物流服務(wù)水平。
通過合理的配送來降低物流成本。
利用物流外包來降低物流成本。
控制和降低物流成本。
3 物流成本管理的目的
企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容是物流成本管理，降低物流成本是物流管理要實現(xiàn)的重要目標(biāo)。物流成本管理是對物流成本進(jìn)行核算、分析、預(yù)測、決策、預(yù)算及控制等一系列的管理活動，通過管理物流成本達(dá)到物流管理的目的，可以說是以成本為手段的物流管理，通過對物流活動的管理降低物流費用。物流成本管理的意義在于通過對物流成本的有效把握，利用物流要素之間的效益背反關(guān)系，科學(xué)、合理地組織物流活動，加強對物流活動過程中費用支出的有效控制，降低物流活動中的物化勞動和活勞動的消耗，從而達(dá)到降低物流總成本、提高企業(yè)和社會經(jīng)濟效益的目的。
從宏觀的角度講，降低物流成本給行業(yè)和社會帶來的經(jīng)濟效益體現(xiàn)在以下四個方面：
加速產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，支撐新型工業(yè)化；
為社會增加財富，提高人們的生活水平；
提高經(jīng)濟運行質(zhì)量和總體競爭力，降低商品價格；
提升國民購買能力。
從微觀角度來看，由于物流成本占企業(yè)成本的比重很大，降低物流成本將顯著提升企業(yè)的利潤及增強企業(yè)的市場競爭力。
4 物流成本管理的措施
在激烈的市場競爭中，降低成本，提高生產(chǎn)效率以獲得更高的利潤已經(jīng)成為企業(yè)不斷追求的目標(biāo)。物流成本在企業(yè)成本中所占比重很大，物流成本的高低直接影響到企業(yè)的利潤水平的高低。
河南斯美特食品公司創(chuàng)立于1991年，是一家專業(yè)生產(chǎn)方便面的食品企業(yè)，已有18年的生產(chǎn)歷史。公司現(xiàn)有固定資產(chǎn)2.2億元，員工5500余名，下設(shè)八個分公司：五大方便面生產(chǎn)基地、一個面粉分公司、一個紙箱分公司和一個調(diào)料分公司。擁有48條世界上最先進(jìn)的班產(chǎn)20萬袋方便面生產(chǎn)線，截至2009年，已擁有五大方便面生產(chǎn)基地：河南焦作武陟、河南周口、湖南郴州資興、吉林長春德惠、陜西岐山。
如今，物流成本的控制已促使其快速地向前發(fā)展。在實際工作中，物流成本的控制可以按照不同的對象進(jìn)行。其一就是以物流成本的形成過程為控制對象：即從物流系統(tǒng)（或企業(yè)）投資建立、產(chǎn)品設(shè)計（包括包裝設(shè)計）、物資采購存儲和銷售，直到售后服務(wù)，凡是發(fā)生物流成本費用的環(huán)節(jié)，都要通過各種物流技術(shù)和物流管理方法，實施有效的成本控制。這種成本控制就是物流成本的縱向控制。
4.1 投資階段的物流成本控制
投資階段的物流成本控制主要是指企業(yè)在廠址選擇、物流系統(tǒng)布局規(guī)劃、設(shè)備購置等過程中對物流成本進(jìn)行的控制。其內(nèi)容包括：
合理選擇廠址。長春斯美特不僅將廉價的土地使用費、廉價的勞動力和良好的外部環(huán)境作為選擇要素，還將原料（面粉、紙箱、棕櫚油、蔬菜食品等）產(chǎn)地作為重點的考察對象（德惠），從而降低物流（配送、運輸、采購、設(shè)備維護(hù)等）成本。
合理設(shè)計物流系統(tǒng)格局。長春斯美特公司既是物流中心又是配送中心，配送運輸輻射東北三省及內(nèi)蒙古，公司設(shè)計出了較完善的運營流程，已走出了過去的投資性怪圈，逐漸形成了自己獨特的以資本為紐帶的第三方運輸和以業(yè)務(wù)推進(jìn)為基礎(chǔ)的流程機制。
優(yōu)化物流設(shè)備的購置。長春斯美特在成立初期，因其規(guī)模和生產(chǎn)能力的限制，沒有購進(jìn)必要的物流設(shè)備，隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，公司配置了與其規(guī)模和生產(chǎn)能力相匹配的叉車、托盤、網(wǎng)絡(luò)倉庫等物流設(shè)備，這避免了設(shè)備的持有成本，降低了物流成本。
4.2 產(chǎn)品設(shè)計階段的物流成本控制
產(chǎn)品體積和形態(tài)的優(yōu)化組合。在設(shè)計產(chǎn)品的形態(tài)和體積的時候，考慮如何降低紙箱的成本、如何擴大生產(chǎn)批量、如何減小運輸成本等后續(xù)影響。
產(chǎn)品批量的合理化。當(dāng)把數(shù)個產(chǎn)品集合成一個批量保管或發(fā)貨時，就要考慮到物流過程中比較優(yōu)化的容器容量，例如，長春斯美特根據(jù)產(chǎn)品的批量化要求，設(shè)計出適合公司要求的托盤，組織了適合公司要求的集裝貨車。
4.3 供應(yīng)階段的成立控制
供應(yīng)與銷售階段是物流費用發(fā)生的直接階段，這也是物流成本控制的重要環(huán)節(jié)。供應(yīng)階段的物流成本控制主要包括以下內(nèi)容：
優(yōu)化供應(yīng)商，降低企業(yè)的物流成本。
運營現(xiàn)代化的采購管理方式。
控制采購批量和再訂貨點，從而使得訂貨成本與庫存持有成本之和最小。
供應(yīng)物流作業(yè)的效率化。
采購損耗的最小化。
4.4 生產(chǎn)時的物流成本控制
生產(chǎn)物流的組織與企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品類型、生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程以及生產(chǎn)組織方式等密切相關(guān)，因此生產(chǎn)物流成本的控制是與企業(yè)的生產(chǎn)管理方式不可分割的。在生產(chǎn)過程中有效控制物流成本的方法主要包括：
生產(chǎn)工藝流程的合理布局。
合理安排生產(chǎn)進(jìn)度。
實施物料領(lǐng)用控制。
節(jié)約物料使用。
4.5 銷售物流階段的成本控制
銷售物流活動作為企業(yè)市場銷售戰(zhàn)略的重要組成部分，不僅要考慮提高物流效率、降低物流成本，而且還要考慮企業(yè)銷售政策和服務(wù)水平。在保證客戶服務(wù)質(zhì)量的前提下，通過有效的措施，推行銷售物流的合理性，以降低銷售階段的物流成本，主要的措施包括：
加強訂單管理，與物流相協(xié)調(diào)。
銷售物流的大量化。
商流與物流相分離。
增加銷售物流的計劃性。
綜上所述，物流成本管理是一項全面、系統(tǒng)的工程，要建立全新的控制思想，從全局著眼，才能獲得較好的經(jīng)濟效益，物流“第三利潤源”作用才能真正發(fā)揮。
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篇9
一、外資貨運進(jìn)行成本控制的意義
對外資貨運進(jìn)行成本控制具有非常重要的現(xiàn)實價值和意義，它與現(xiàn)代物流企業(yè)發(fā)展情況有著密不可分聯(lián)系。根據(jù)近些年外資貨運行業(yè)的發(fā)展情況來看，海、陸、空運輸費用，港雜費，倉儲費等費用日益增高是成本控制中比較突出的問題；另外額外產(chǎn)生的滯港費，滯期費用也比較難控。居高不下的成本費用對利潤的增長及行業(yè)的整體經(jīng)營水平均產(chǎn)生不良影響。檢驗一個行業(yè)成熟的標(biāo)準(zhǔn)，考察其成本控制能力的大小是重要的要素之一。因此，對外資貨運運輸成本進(jìn)行合理控制是行業(yè)發(fā)展的客觀要求，同時對降低行業(yè)成本、規(guī)避風(fēng)險也有積極作用。
二、外資貨運成本控制存在的問題
現(xiàn)代的外資貨運行業(yè)的成本大致有：海、陸、空運費，港雜費，報關(guān)費，倉儲費，裝卸堆存費等等。然而在實際操作中，不同企業(yè)內(nèi)部的成本費用名目較亂，而且大部分公司未能逐個按照服務(wù)合同來進(jìn)行成本核算。例如某企業(yè)在完成某一服務(wù)合同時，無法確切估算他們耗費的成本，因此對毛利的把握不甚準(zhǔn)確。在這種情形之下，外資貨運企業(yè)對財務(wù)成本管理控制效果并不十分明顯。外資貨運企業(yè)控制成本的關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部采取的財務(wù)成本控制措施是否有助于企業(yè)未來的發(fā)展，對不同時期的利益權(quán)衡是否到位。目前外資貨運企業(yè)主要存在以下問題：
（一）外資貨運企業(yè)缺乏產(chǎn)品成本計算意識
外資貨運行業(yè)是一項特殊的服務(wù)行業(yè)，他們需在合同約定的時間范圍內(nèi)為客戶提供專業(yè)、方便快捷的運輸貨運物流服務(wù)，這種服務(wù)方式相當(dāng)費時費財。外資貨運企業(yè)應(yīng)該考慮把貨運服務(wù)當(dāng)做一種產(chǎn)品來計算成本，這種方式方便企業(yè)分類管理、更便于財務(wù)成本控制，同時為外資貨運業(yè)務(wù)定價提供依據(jù)。但是目前大多數(shù)企業(yè)尚無這種意識。
（二）外資貨運企業(yè)未細(xì)分貨運成本
外資貨運行業(yè)以往的成本管理方式很難為企業(yè)經(jīng)營者提供準(zhǔn)確清楚的成本數(shù)據(jù)，難以滿足企業(yè)財務(wù)管理者的需求。傳統(tǒng)成本管理方式弱點在于成本分配同資源消耗分離，對于成本較高的外資貨運企業(yè)而言，不合理的成本分配標(biāo)準(zhǔn)使得成本信息顯得不太客觀。
（三）外資貨運企業(yè)未建立成本管理模式
外資貨運企業(yè)相關(guān)的成本資料不完善，前期工作的不到位，導(dǎo)致后期的預(yù)算分析、控制管理只是流于形式。因此，外資貨運企業(yè)需要從財務(wù)會計中提取相關(guān)成本資料作為參考，輔助成本計算。
宏觀上就我國相關(guān)會計制度而言，沒有單獨核算外資貨運物流成本的相關(guān)內(nèi)容，導(dǎo)致外資貨運物流成本計算無章可循。就成本計算方式而言，方法不一，使同行業(yè)企業(yè)之間無法對比。最后，就管理模式而言，缺乏成熟的管理模式，導(dǎo)致成本信息不完整。
三、外資貨運企業(yè)成本控制措施
（一）樹立財務(wù)成本控制觀念
外資貨運企業(yè)需及時對成本管理的內(nèi)容與對象、方法進(jìn)行研究分析。建立全面細(xì)致的成本管理方法，在以往的成本管理手段中，降低成本被認(rèn)為是最終目的，節(jié)約開支是降低成本的前提。但這并非唯一的方法，更不能一味追求降低成本，而是應(yīng)該讓付出的成本產(chǎn)生最大的經(jīng)濟效益。在實際工作中，不難發(fā)現(xiàn)，外資貨運企業(yè)成本的降低是有底線和條件的，在某些環(huán)節(jié)一味追求成本降低，服務(wù)質(zhì)量和企業(yè)利潤將會受到不良影響。因此，應(yīng)該樹立正確的成本控制管理觀念，使用更為成熟的成本管理方式。
（二）按單一業(yè)務(wù)計算成本
不同的外資貨運企業(yè)在實際生產(chǎn)經(jīng)營活動中，各自對成本的管理手段也不一樣。對于現(xiàn)代外資貨運行業(yè)而言，以往傳統(tǒng)的成本核算管理方法已經(jīng)無法滿足企業(yè)財務(wù)管理者的要求。我們可以考慮將貨運服務(wù)內(nèi)容的各項分支作為單一的產(chǎn)品，來進(jìn)行成本核算，計算各項分業(yè)務(wù)的成本消耗，分步逐級計算成本開支。這包括國外運費，國內(nèi)運費，港雜費，報關(guān)費等成本費用。例如在貨運服務(wù)過程中的運費類算作一種運輸成本，港雜費等算作另一個“產(chǎn)品”的成本。采用該種方法，能準(zhǔn)確清楚反映出各項成本，但也應(yīng)看到該方法存在一定的缺點和局限性，計算方式復(fù)雜，分類標(biāo)準(zhǔn)難以把握。因此，外資貨運企業(yè)應(yīng)靈活選擇成本管理方式，符合本公司自身的實際情況。
（三）加強與國內(nèi)大型物流企業(yè)合作
外資貨運企業(yè)主要經(jīng)營的業(yè)務(wù)包括全球性的國際海運、空運進(jìn)出口業(yè)務(wù)，私人物品及過境貨物的國際運輸?shù)鹊龋哂袠I(yè)務(wù)規(guī)模大、涉及地域廣的特點。目前，外資貨運與國內(nèi)大型物流企業(yè)的合作并不多見，因此外資貨運企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身情況，挖掘國內(nèi)實力較強物流企業(yè)的優(yōu)勢并與之進(jìn)行合作。大部分的外資貨運企業(yè)在國外特定區(qū)域有約定的價格，且在全球多數(shù)國家設(shè)有多家分支機構(gòu)和辦事處，全球管理網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)具備，具有比較明顯的國際網(wǎng)絡(luò)成本優(yōu)勢；同時隨著近幾年國內(nèi)物流業(yè)的發(fā)展，我國境內(nèi)的大型物流企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)布局已基本成熟，熟知國內(nèi)行情和特點，也具有特定的國內(nèi)成本優(yōu)勢；因此積極與國內(nèi)物流企業(yè)合作，增強國內(nèi)業(yè)務(wù)的長效競爭力，同時為國內(nèi)大型物流公司提供國外貨運業(yè)務(wù)的便利條件，相互取長補短，非常有利于外資貨運企業(yè)的成本控制降低。
（四）其他
除上述措施之外，準(zhǔn)時性也是外資貨運企業(yè)一大服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，也是客戶對外資貨運企業(yè)的基本要求，在控制成本的過程中，如果本末倒置影響到貨運服務(wù)時間，也是無意義的財務(wù)成本控制。因此，對時間進(jìn)行控制，進(jìn)行高效合理的運輸工具調(diào)度，也是外資貨運企業(yè)成本控制工作的重要內(nèi)容。最后，對于外資貨運企業(yè)而言，樹立好良好的信譽口碑，減少工作失誤，都能達(dá)到降低成本的目的。
四、結(jié)束語
文章通過對外資貨運行業(yè)的分析，以及對該行業(yè)財務(wù)成本控制工作中存在的突出問題進(jìn)行梳理，不難發(fā)現(xiàn)外資貨運企業(yè)只要在成本控制管理方法上面進(jìn)行有效的改革，該行業(yè)的發(fā)展還有巨大的提升空間。這需要外資貨運企業(yè)在管理過程中首先樹立起成本管理的觀念，對貨運業(yè)務(wù)各項工作按單一業(yè)務(wù)來計算成本，加強與國內(nèi)大型物流企業(yè)合作，同時通過各種手段，在不影響服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)時間的前提下盡量減少各項成本的開支。
外資貨運企業(yè)的管理者應(yīng)該認(rèn)識到對成本的控制工作不可能一蹴而就，需要在長期的工作中積累經(jīng)驗，樹立起可持續(xù)發(fā)展的觀念是企業(yè)當(dāng)前最緊迫的任務(wù)。相信通過先進(jìn)的科學(xué)信息技術(shù)以及不斷完善的企業(yè)財務(wù)成本控制辦法，外資貨運行業(yè)發(fā)展前景會更加光明。
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2、投入不足，設(shè)備管網(wǎng)老化，成本控制不易。每年由于設(shè)備老化和管網(wǎng)漏失造成的電費損耗、管網(wǎng)檢修的直接費用占到了總成本1/3的比例，據(jù)建設(shè)部統(tǒng)計，我國供水企業(yè)管網(wǎng)平均漏失率為21.5％，不少供水企業(yè)甚至超過30％。城鄉(xiāng)供水管網(wǎng)年代久遠(yuǎn)，老化嚴(yán)重，供水設(shè)施點多、線長、面廣，加之管網(wǎng)更新維護(hù)資金投入嚴(yán)重不足，地下滲漏隱患多，漏失率易反彈，受資金瓶頸制約，企業(yè)每年只能擠出少量資金用于到期管網(wǎng)改建，即使探明地下暗漏，也因為預(yù)算過大、“囊中羞澀”而作罷。同時，因單位或個人盲目施工而造成的挖斷供水管網(wǎng)的事件也時有發(fā)生，水損十分嚴(yán)重，使企業(yè)經(jīng)濟效益進(jìn)一步走低。
3、激勵機制不完善，員工的積極性沒有充分發(fā)揮。供水企業(yè)在內(nèi)部成本控制上，對班組和員工的激勵考核機制存在不足，具體表現(xiàn)在成本消耗指標(biāo)與員工個人責(zé)任缺乏有機結(jié)合。指標(biāo)掛鉤體系不盡科學(xué)，在風(fēng)險收入的分配上存在著平均主義色彩。造成收入分配的不合理，這些問題都制約了員工工作積極性的充分發(fā)揮，影響到了成本指標(biāo)的合理控制。
4、水價受政策控制利潤空間小，收費方式被動多于主動。由于供水企業(yè)屬于壟斷性行業(yè)，國家對水價控制較嚴(yán)，水費漲價要受多方面因素的制約。受政府和社會的干預(yù)影響，水價的形成沒有遵循市場經(jīng)濟規(guī)律，水價的制定也偏離了完全成本的概念，政府為維護(hù)大局穩(wěn)定，緩解社會壓力，往往是以犧牲供水業(yè)效益為代價的。這種不合理的水價形成機制使老百姓吃“福利水”的觀念根深蒂固，水價與價值規(guī)律嚴(yán)重背離，導(dǎo)致了供水企業(yè)陷入了供水越多，虧損越大的尷尬局面。現(xiàn)在新式IC卡計量水表的用量不大，老式機械水表用戶占有絕對優(yōu)勢，收費方式以人海戰(zhàn)術(shù)為主，由收費員～家一戶上門催繳。有時因水表計量，用戶違規(guī)等問題極易發(fā)生拖欠和爭執(zhí)等現(xiàn)象，水費收取難，造成收費的被動性很大。
二、供水成本控制是企業(yè)增效的主要途徑
我國現(xiàn)行的水價定價體系非常明確的表達(dá)了“價格=成本+利潤”的關(guān)系。供水行業(yè)的特點又決定了在一定的時間內(nèi)水量銷售的相對穩(wěn)定性，所以一旦水價確定以后，內(nèi)部挖潛，千方百計降低供水成本就成為增效的主要途徑。此時，利潤=價格一成本。顯然，成本下降，利潤便上升。保本微利的水價定價原則表明，價格與成本的關(guān)系，成本是關(guān)鍵因素，成本既決定價格又反過來影響利潤，由此可見，降低成本是每個供水企業(yè)經(jīng)營者必須牢固樹立的經(jīng)營理念。
三、加強成本管理的基本方法。要使成本管理得以有效控制，供水企業(yè)在實際經(jīng)營運作中就應(yīng)積極主動的尋求對策，促進(jìn)成本管理水平不斷提高。
1、技術(shù)創(chuàng)新和管理理念創(chuàng)新是是降低成本的根本方法。
技術(shù)進(jìn)步永無止境，管理創(chuàng)新永無止境，降低成本也同樣永無止境。降低成本的手段，說到底還是要從技術(shù)與管理兩個范疇上入手。
1)加大資金技術(shù)投入，創(chuàng)最佳效益。供水企業(yè)每年應(yīng)有計劃按比例的籌集和爭取并投入一部分資金，引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)，逐步改造一些設(shè)備和管網(wǎng)，雖然一次固定資產(chǎn)投資較大，但是從長遠(yuǎn)考慮還是很劃算，只有舍得投入才有真正的效益，成本控制也會容易些。
2)財務(wù)管理理念創(chuàng)新，促進(jìn)成本控制。第一，總公司全面施行會計委派制度，公司所有財務(wù)人員調(diào)配、績效考核、勞資福利由總公司統(tǒng)一管理，充分調(diào)動了財務(wù)人員的積極性，進(jìn)一步加強了對基層的監(jiān)控力度，降低了公司可控費用的支出數(shù)。第二，及時完善財務(wù)人員管理辦法，實施財務(wù)人員考核細(xì)則，頒布財務(wù)稽核辦法，加大了對基層財務(wù)人員及基層單位負(fù)責(zé)人的監(jiān)督力度，細(xì)化了成本控制細(xì)則，使成本控制更科學(xué)、更量化。
3)加大企業(yè)全員培訓(xùn)，強化員工成本控制意識。供水企業(yè)應(yīng)重點加強對員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，每年投入一定的時問和資金，加強對員工現(xiàn)代企業(yè)管理知識的學(xué)習(xí)和教育，努力改變員工的思想觀念，認(rèn)真掌握先進(jìn)技術(shù)和現(xiàn)代企業(yè)管理方法，增強創(chuàng)新意識，提高員工的綜合素質(zhì)。將企業(yè)管理人員打造成復(fù)合型，管理方法創(chuàng)新，務(wù)實高效的白領(lǐng)精英，將員工打造成一職多能、技術(shù)精湛、能打能拼的藍(lán)領(lǐng)骨干。這些是降低企業(yè)成本的重要因素。
2、將成本控制貫穿于供水企業(yè)經(jīng)營的全過程。
供水成本的形成包含于供水企業(yè)的各個經(jīng)營環(huán)節(jié)中，全過程控制成本就是從水廠一選址設(shè)計開始到用戶使用符合衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)的自來水一系列過程中能影響成本大小的各個環(huán)節(jié)的控制。
1)選址時。應(yīng)充分考慮水廠盡可能布置于距離用戶近一點的區(qū)域，以節(jié)省長期電耗；
2)水源選擇時，應(yīng)用優(yōu)質(zhì)源水，可以減少藥耗，減少或免去預(yù)處理、深度處理的費用；
3)供水能力設(shè)計應(yīng)考慮規(guī)模經(jīng)濟性，適度超前，既能滿足當(dāng)前用水需要，又留有發(fā)展余地；
4)管網(wǎng)安裝時，要注意今后可能出現(xiàn)的漏損問題及維護(hù)問題；
5)影響成本的關(guān)鍵原因，在總成本中占有重要比重，檢漏工作更應(yīng)常抓不懈；
6)勞動力成本也不可忽視，工人素質(zhì)不高與冗員問題要設(shè)法解決；
7)水費收取要及時，水費收繳速度的快慢能直接影響企業(yè)資金周轉(zhuǎn)，甚至導(dǎo)致財務(wù)費用增加；
8)管理成本也不可輕視，特別是企業(yè)經(jīng)營層控制成本的意識對整個企業(yè)的效益影響舉足輕重。
9)加強營銷環(huán)節(jié)管控。采用切實可行的公關(guān)手段向上爭取水價政策，制定合理收費額度；采用先進(jìn)的營銷管理手段，變被動收費為主動收費；規(guī)范用水市場，對違章竊水用戶堅決予以處罰，維護(hù)用水市場的良好秩序。
四、供水企業(yè)成本控制應(yīng)嚴(yán)密組織實施。
成本是企業(yè)生存和發(fā)展不可不談的話題，成本的高低往往直接決定了企業(yè)的生存與發(fā)展，成本控制對每個企業(yè)來說都是管理的重點之一，如何來實施成本內(nèi)部控制與管理，我認(rèn)為有按以下三個原則來實施：
l、成本管理必須有組織上的保證。在總公司的領(lǐng)導(dǎo)和調(diào)度下，確定成本管理的機構(gòu)或部門，其成員必須吸收各個環(huán)節(jié)主管共同參與。其次要正確處理好總部、部門、班組、個人在成本管理方面的責(zé)權(quán)利關(guān)系，中心任務(wù)是制定符合企業(yè)實際情況的各個崗位的成本控制標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)的制定既要與企業(yè)實際經(jīng)營水平相適應(yīng)，又要綜合考慮總部、各部門及職工精神、物質(zhì)利益方面的相互關(guān)系，并最終落實到個人的獎懲制度上。
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一、前言
隨著我國現(xiàn)代化進(jìn)程的加速，現(xiàn)階段，我國公路監(jiān)理企業(yè)競爭激烈，為了加強監(jiān)理企業(yè)的市場競爭力，本文針對公路監(jiān)理企業(yè)的成本控制這一問題進(jìn)行了淺要分析，探討加強成本控制的措施方法。
二、公路監(jiān)理企業(yè)的成本控制現(xiàn)狀
一個企業(yè)若是要正常的運營，那么必定是有相應(yīng)的收入與支出，企業(yè)想要在承擔(dān)了本身的支出費用外，能保證該企業(yè)的收支趨于平衡并略有盈余，就要知道公路工程監(jiān)理費用的組成主要有四大部分：直接成本、間接成本、稅金與利潤。在當(dāng)前這種監(jiān)理費用低、市場同行之間惡意壓價的情況下，企業(yè)只能夠在直接成本和間接成本的控制上下更大的功夫以求生存或略有節(jié)余的長期發(fā)展下去。首先，公路監(jiān)理企業(yè)成本的直接與間接成本分析：直接成本費用包括了個人補助與激勵費、公司差旅補貼報銷費、器械購置維修與辦公設(shè)施費、交通使用和維修工具費、勞動保護(hù)費、監(jiān)理人員專項開支費、其它經(jīng)營相關(guān)費等；間接成本費用包括了辦公用品及會議、交通、差旅費，儀器使用及固定資產(chǎn)費，員工相應(yīng)保險及教育培訓(xùn)費，津貼與工資、管理費、經(jīng)營業(yè)務(wù)費、辦公費等。俗話說的好“量體裁衣”，從上述的監(jiān)理成本中我們可以看出直接成本在整個企業(yè)成本中所占的比例是比較大的，如果能夠結(jié)合監(jiān)理收支結(jié)算情況來合理安排整個建立企業(yè)的成本比例的話，想要使得企業(yè)有一個更好更健康的發(fā)展也不是不可能的。其次，公路監(jiān)理企業(yè)的現(xiàn)狀淺析：我國公路工程監(jiān)理行業(yè)經(jīng)過多年發(fā)展已是初具規(guī)模，雖然監(jiān)理行業(yè)的總體實力和整體素質(zhì)亟需提高。從監(jiān)理單位本身來看，監(jiān)理自身的發(fā)展已是十分困難，紛雜的社會輿論更是使得人們和監(jiān)理人本身對監(jiān)理制度產(chǎn)生了懷疑；就監(jiān)理單位人員而言，也是存在著很大的問題，如：監(jiān)理人員本身的素質(zhì)不夠高，因為十分缺乏監(jiān)理方面得人才，所以眾多企業(yè)是放寬條件，大量擴招，進(jìn)來的人自然就是參差不齊，無法保證人員的素質(zhì)質(zhì)量；其次是人員流動率過高、結(jié)構(gòu)不合理等等問題急需解決。當(dāng)然建立企業(yè)的現(xiàn)有狀況其實包含了非常多的方面，這里只是著重闡述了企業(yè)現(xiàn)有狀況的主要方面，像監(jiān)理施工狀況，監(jiān)理關(guān)系、監(jiān)理性質(zhì)等等就不一一闡述了。
三、加強公路監(jiān)理企業(yè)合理成本控制的意義
1、有利于現(xiàn)場公路監(jiān)理機構(gòu)工作的順利開展
現(xiàn)場公路監(jiān)理機構(gòu)開展工作,合理的監(jiān)理費用是必要的。首先,公路監(jiān)理人員必須滿足監(jiān)理工作的需要,其技術(shù)素質(zhì)要求比較高,其次,公路監(jiān)理工作所需的儀器儀表、交通工具、通信工具、辦公器具均必需得到保證。公路監(jiān)理人員的食宿條件也應(yīng)得到改善和提高。再次,公路監(jiān)理工作應(yīng)做到規(guī)范化,監(jiān)理例會、監(jiān)理報表、監(jiān)理日志、監(jiān)理小組會、監(jiān)理檔案、監(jiān)理聯(lián)網(wǎng)均要做到規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。這都是開展好監(jiān)理工作必備的條件。監(jiān)理的花費科學(xué)合理的支持,能夠?qū)ΡＷC監(jiān)理工作質(zhì)量起到了決定性的作用。然而,很多監(jiān)理企業(yè)的監(jiān)理機構(gòu)與監(jiān)理公司本部相距很遠(yuǎn),有些監(jiān)理企業(yè)管理人手不夠,單靠監(jiān)理總監(jiān)的管理能力和水平還不夠,需要由公路監(jiān)理企業(yè)制定必要的規(guī)章制度,控制監(jiān)理成本。
2、有利于公路監(jiān)理企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
公路工程現(xiàn)場監(jiān)理機構(gòu)開展工作,依靠公路監(jiān)理企業(yè)的管理,在監(jiān)理市場中具有一定實力的監(jiān)理企業(yè)內(nèi)部管理必須進(jìn)行精細(xì)化管理,監(jiān)理的間接成本支出絕對值一定很高。但是,合理的間接成本控制,能夠在保證利潤的同時,提高收理直接成本支出,確保工程質(zhì)量和現(xiàn)場監(jiān)理工作的順利開展。或者在確保監(jiān)理直接成本的同時爭取更多的監(jiān)理利潤。因此,在確保收理企業(yè)內(nèi)部管理工作到位的同時,對所支出的經(jīng)營費、辦公費、交通費、通信費、食宿費進(jìn)行必要的管理,制訂有效的辦法降低成本,也決不會降低監(jiān)理企業(yè)的管理水平, 反而有助于公路監(jiān)理企業(yè)對現(xiàn)場監(jiān)理機構(gòu)的管理,也有助于公路監(jiān)理企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。這正是我們大家所愿意看到的事情。
3、有利于公路監(jiān)理企業(yè)的高效益
控制監(jiān)理企業(yè)的監(jiān)理成本、最主要的是要取得一個良好的監(jiān)理費用投入產(chǎn)出比。要取得比較合理的投入產(chǎn)出比,提高監(jiān)理企業(yè)的經(jīng)濟效益,就必須對企業(yè)的直接成本、間接成本、利潤和監(jiān)理現(xiàn)場機構(gòu)的工作情況如工程質(zhì)量、用戶反映、工作質(zhì)量、節(jié)約支出等以及監(jiān)理企業(yè)內(nèi)部部門工作質(zhì)量,現(xiàn)場監(jiān)理機構(gòu)的反映、節(jié)約支出等情況進(jìn)行綜合分析、考核、在既不影響現(xiàn)場監(jiān)理機構(gòu)工作質(zhì)量又不影響監(jiān)理企業(yè)內(nèi)部管理的情況下,減少監(jiān)理成本和間接成本。公路監(jiān)理企業(yè)必須提高利潤,才能獲得最好的投入產(chǎn)出比。
四、加強公路監(jiān)理企業(yè)合理成本控制的措施
1、樹立成本管理意識
監(jiān)理企業(yè)加強成本管理與控制，首先要強化意識，提高重視程度，只有意識到成本管理與控制的重要性，才能將成本管理與控制貫穿到各個監(jiān)理項目中。另外，監(jiān)理企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)尤其是包干機制下監(jiān)理組長的重視程度，會對財務(wù)、監(jiān)理和后勤人員的成本意識產(chǎn)生很大的影響。
2、強化監(jiān)理合同管理
監(jiān)理合同是監(jiān)理企業(yè)和施工單位明確雙方責(zé)任和權(quán)利的重要依據(jù)。加強監(jiān)理合同管理，可以有效降低監(jiān)理企業(yè)的運營風(fēng)險，也是監(jiān)理企業(yè)降低成本、加強成本控制的重要內(nèi)容，有利于促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。強化監(jiān)理合同管理，主要包含以下內(nèi)容：第一，要及時簽訂合同，加強規(guī)定，避免扯皮現(xiàn)象；第二，完善并詳細(xì)制定合同內(nèi)容，明確成本目標(biāo)、工期目標(biāo)、安全目標(biāo)，對違約責(zé)任的規(guī)定進(jìn)行強化；第三，必須制定正式合同，而非口頭協(xié)議；第四，在監(jiān)理業(yè)務(wù)開展期間，定期對合同相關(guān)規(guī)定進(jìn)行檢查，并認(rèn)真兌現(xiàn)，避免違約現(xiàn)象的產(chǎn)生，并關(guān)注己方合同履行進(jìn)展，避免被索賠。
3、加強全面預(yù)算管理
建立全面預(yù)算管理制度，提高企業(yè)綜合經(jīng)濟效益。加強成本控制管理，實施以下舉措：第一，監(jiān)理企業(yè)制訂有關(guān)聘用標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)理工作定額、定員、定崗、住宿費、交通費、通信費、辦公費等相關(guān)費用的標(biāo)準(zhǔn)。第二，對項目下達(dá)年度費用控制指標(biāo)，通過預(yù)算管理，明確各項目部是公司運行成本的責(zé)任中心，對項目可控成本負(fù)責(zé)，年度進(jìn)行考核并獎懲。同時責(zé)成各項目部將各項成本費用控制指標(biāo)分解到月度，逐月落實支出。財務(wù)部對各項費用的支出情況及時進(jìn)行分析，提出超支預(yù)警，要求在以后月度注意節(jié)約。第三，建立“全員、全過程”預(yù)算管理，每月末編制下月預(yù)算時，各項目部需要根據(jù)各自的工作職責(zé)安排詳細(xì)的工作計劃，并據(jù)此編制精細(xì)的費用需求預(yù)算，將企業(yè)的各種消耗和成本費用控制在最低水平，提高企業(yè)員工的成本節(jié)約意識，從而實現(xiàn)提高企業(yè)綜合經(jīng)濟效益的目標(biāo)。
4、運用成本管理目標(biāo)，實現(xiàn)成本控制
監(jiān)理企業(yè)的工程項目具有長期性和一次性的特點，在監(jiān)理企業(yè)中，通過目標(biāo)成本管理，對各項費用支出進(jìn)行控制是比較簡單易行的操作辦法。在進(jìn)行成本管理時，首先要根據(jù)工程監(jiān)理的合同、項目具體情況等設(shè)定合理的目標(biāo)成本，是監(jiān)理企業(yè)成本管理的有效手段。其次，要設(shè)定目標(biāo)成本的責(zé)任主體，實行總監(jiān)負(fù)責(zé)制，由總監(jiān)經(jīng)手或控制項目監(jiān)理的大部分支出，并對所管理的項目進(jìn)行負(fù)責(zé)。通過對目標(biāo)成本設(shè)定，并對成本責(zé)任人進(jìn)行控制，可以有效實現(xiàn)監(jiān)理企業(yè)的成本控制。
5、建立健全財務(wù)管理與報銷審批制度
根據(jù)公路工程監(jiān)理企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置和職能分工情況不同的相應(yīng)管理部門都要密切配合，最大限度地充分利用企業(yè)資源列入監(jiān)理部考核范圍。通過激勵機制激發(fā)員工的主人翁精神，并要求總監(jiān)起帶頭作用，充分調(diào)動全體員工參與成本核算的積極性，反對浪費、鼓勵節(jié)約采，取節(jié)約提成獎勵的方式，也可以采取支出費用承包的方式，降低成本使企業(yè)在降低成本的同時利潤有所提高。
五、結(jié)束語
綜上所述，成本控制是加強公路監(jiān)理企業(yè)核心競爭力的重要法則之一，本文在此簡要分析了一下這一問題，并提出了一些合理化的建議，希望可以完善公路監(jiān)理企業(yè)成本控制制度。
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Keywords: construction engineering, cost control, and effective measures
中圖分類號：K826.16文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
作為一個建筑企業(yè)，提高經(jīng)濟效益是企業(yè)經(jīng)營永恒的主題，而施工工程成本控制則是企業(yè)內(nèi)部加強經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益的主要手段之一。 為此我們必須要認(rèn)識到成本控制的重要性 。 根據(jù)多年來自身從事工程施工中等工作感覺到，工程成本控制是一個復(fù)雜的過程，但是施工企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須加強成本管理，嚴(yán)格按照成本計劃加強成本控制，降低工程造價，從而提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益。然而，目前還有部分施工企業(yè)仍然沒有充分意識到成本控制的重要性，或者雖然已經(jīng)意識到成本控制的必要性，但由于長期以來對成本控制認(rèn)知的不足，沒有將成本控制工作落到實處，沒有充分發(fā)揮成本控制帶來的優(yōu)勢。正因為如此，導(dǎo)致施工中造成很多浪費現(xiàn)象，工程成本居高不下，降低了企業(yè)利潤，減弱了企業(yè)的競爭力，從而阻礙了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。 我們要想實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化和增強自身競爭力的總體目標(biāo)，就必須正確認(rèn)識成本控制的重要性，而且必須科學(xué)、合理地對工程成本進(jìn)行控制。只有正確認(rèn)識成本控制的重要性，強化成本控制理念和意識，才會積極尋求加強成本控制的方案和措施，完善成本控制體系；只有正確認(rèn)識成本控制的重要性，明確成本控制的內(nèi)容，才會積極付諸行動，尋找有效途徑，提高工程管理水平，減低成本支出，實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)，最終實現(xiàn)施工企業(yè)利潤最大化要求。
現(xiàn)根據(jù)自身的工作經(jīng)驗總結(jié)以下幾點方面來控制施工成本：
一 、嚴(yán)格控制工程直接成本 工程直接成本主要是指在施工工程成本形成過程中形成的材料費、人工費、機械使用費及其他費用等，是工程成本的最主要組成部分，應(yīng)作為主要控制內(nèi)容。如果工程管理混亂、生產(chǎn)效率低下，那么再科學(xué)、合理的成本預(yù)算，工程的預(yù)期利潤再豐厚也無任何意義。因此，在施工過程中，工程直接成本費用的控制是實現(xiàn)成本預(yù)算目標(biāo)的根本保證。施工期間的成本控制要從影響成本的這幾個重要因素著手，制定相應(yīng)的措施，將實際發(fā)生的成本控制在目標(biāo)計劃成本內(nèi)。
我認(rèn)為施工過程中成本控制的重要影響因素，應(yīng)從以下幾方面著手對工程直接成本進(jìn)行有效控制：
1、材料成本控制；主要包括材料用量控制和材料價格控制。
在施工中，材料的成本控制非常重要，占到直接成本的百分之七十左右，因此，控制好材料成本是極其重要的。
在材料成本控制中，材料用量的控制我們要做到開工前計算出材料用量，在施工時也要計劃用料，如超出計算材料，要分析原因，及時采取糾正措施。
節(jié)省材料的同時，盡可能采用新型材料，新材料具有比傳統(tǒng)材料更為優(yōu)異的性能，有較高的質(zhì)量與品質(zhì)，并且有原材料消耗少等特點，能夠有效的節(jié)約材料成本。
同時還要考慮改進(jìn)施工技術(shù)，并且在對工程進(jìn)行功能分析、對材料進(jìn)行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低的材料代替價格高的材料。施工過程中加強現(xiàn)場管理，堅持可用的剩余材料回收，降低材料浪費水平，合理堆放現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運。
材料價格控制要進(jìn)行采購價控制，通過市場行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；合理確定進(jìn)貨批量和批次，考慮資金、時間價值，減少資金占用，盡可能降低材料儲備。 2、人工費控制
人工費控制主要從用工數(shù)量方面進(jìn)行控制，在施工之前根據(jù)勞動定額計算出用工量，并包給負(fù)責(zé)人或班組，進(jìn)行包干控制；同時還要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進(jìn)行勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術(shù)教育和培訓(xùn)工作；加強勞動紀(jì)律，減少非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例，提高勞動效率，精減人員，盡可能實行一人多崗制，充分發(fā)揮個人潛能，從而降低管理成本；對于技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費 。
3、機械費控制；充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備，合理配置，盡量避免設(shè)備資源閑置。
首先，強化成本管理意識：一是領(lǐng)導(dǎo)重視。二是廣泛宣傳。三是制訂辦法。四是嚴(yán)肅兌現(xiàn)。
其次，明確機械費用控制的依據(jù)：施工企業(yè)應(yīng)在標(biāo)價的基礎(chǔ)上按一定比例，結(jié)合施工地區(qū)的實際情況制定相應(yīng)的內(nèi)部預(yù)算，作為企業(yè)內(nèi)部成本控制的目標(biāo)。所以內(nèi)部預(yù)算確定的機械使用費總額是機械成本的控制依據(jù)，也是該工程機械使用費支出的最高限額。而具體作業(yè)則以機械責(zé)任成本作為控制依據(jù)。
這三項作為施工工程中最為重要的三點，一定要高度重視，才能控制成本，提高效益。
篇13
酒店的成本主要是指向客人提供勞務(wù)而發(fā)生的各項費用支出的總和。成本控制是在經(jīng)營活動過程中，對所發(fā)生的成本費用進(jìn)行有效管理工作。主要包括成本預(yù)測、成本曰常控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本預(yù)測是對一定階段成本的水平及變化趨勢利用一定的科學(xué)方法，結(jié)合發(fā)展目標(biāo)作出的科學(xué)估計。成本日常控制主要是在成本形成過程中，為防止各種損失和浪費的發(fā)生，采取的各種措施和手段，從而完成成本計劃過程的總和。成本分析是利用成本資料對成本變動的原因進(jìn)行全面分析研究和評價，以尋求進(jìn)一步降低成本的途徑。成本考核是在進(jìn)行成本事前預(yù)測、事中控制、事后分析的基礎(chǔ)上，將各項成本指標(biāo)細(xì)分到點，與人員績效工資相結(jié)合，建立考核體系。
二、成本控制的原則
(一)成本控制的前提是滿足客人的需要
成本控制不是絕對地降低開支，對一切費用能減就減，完全不顧投入所能產(chǎn)生的效益大小。酒店要以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、一流服務(wù)和特色、有效的營銷活動來吸引更多的客人，從而以高收入來降低固定成本水平。
(二)成本控制具有相對性
成本控制不僅是直接減少、抑制成本的發(fā)生，還包括通過充分利用經(jīng)營管理能力，達(dá)到來實現(xiàn)成本相對控制。科學(xué)有效地配置保養(yǎng)好現(xiàn)有資產(chǎn)，提高資產(chǎn)使用率和使用壽命，降低固定成本消耗的目的。從而相應(yīng)地改變單位產(chǎn)品(營業(yè)額)的固定成本額，這對于固定成本比較大，財產(chǎn)設(shè)備利用彈性大，資金周轉(zhuǎn)量大的酒店而言尤其具有現(xiàn)實意義。
三、酒店成本控制的重點內(nèi)容
做為監(jiān)督控制部門，酒店財務(wù)部應(yīng)加強有效成本控制，對酒店成本管理加強重點環(huán)節(jié)管理，明確控制關(guān)鍵點，避免成本控制不嚴(yán)格，造成成本流失、浪費的現(xiàn)象發(fā)生。酒店財務(wù)管理必須采取系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)的分析、監(jiān)督和考核辦法，對成本進(jìn)行全面系統(tǒng)的控制，以堵住每一個環(huán)節(jié)、每一部門的漏洞。從以下幾個重點內(nèi)容來加強控制：
(一)確定經(jīng)濟采購量，降低采購成本和儲存成本，加強采購成本管理
應(yīng)把酒店采購成本的控制做為成本控制的起點環(huán)節(jié)。作為酒店必需品的物資進(jìn)入酒店的第一個環(huán)節(jié)，要嚴(yán)格從源頭上進(jìn)行價格和質(zhì)量控制，要求做到貨比三家，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的物資，降低采購成本，形成有力的競爭機制。采購環(huán)節(jié)包括采購物資項目、選擇比較合適的供應(yīng)商及采購時間、采購量等一系列的內(nèi)容。從成本控制管理角度看，關(guān)鍵點首先是把握采購時間和采購量，即什么時候采購、采購多少的問題。大批量采購時，往往價格較便宜，可以降低采購成本。但其結(jié)果是庫存量加大，儲存成本上升。若小批量采購，則由于采購數(shù)量少而能節(jié)約儲存成本。但又會增加采購次數(shù)，導(dǎo)致采購環(huán)節(jié)的費用增加。
所以采購成本與儲存成本是一個此消彼長的關(guān)系，應(yīng)根據(jù)酒店實際使用消耗量及供貨時間，以同時控制采購成本和儲存成本。其次，應(yīng)與供應(yīng)商建立良好的合作伙伴關(guān)系，確保物資的價格和質(zhì)量要求，適當(dāng)延長支付采購貨款的時間，以獲取長期利益。最后，驗收是對物品質(zhì)量及數(shù)量的檢驗與把關(guān)。使用部門與倉管員嚴(yán)格把好驗收和庫存管理環(huán)節(jié)，減少不必要的損失。
(二)建立標(biāo)準(zhǔn)成本控制體系，減少原材料浪費，加強餐飲成本控制
酒店加工成本的控制重點是加強餐飲廚房成本控制。廚房是酒店餐飲業(yè)的核心控制點，是酒店成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接決定了酒店的興衰。因此，餐飲廚房成本的控制要求建立標(biāo)準(zhǔn)成本控制體系，規(guī)范人員操作，從根源上減少原材料浪費。
餐飲廚房必須制定一套行之有效的工作程序和監(jiān)督控制制度。首先，要建立并理順生產(chǎn)線流程，即食品加工鏈的各項生產(chǎn)環(huán)節(jié)必須有嚴(yán)格操作制度規(guī)范可依。廚房的生產(chǎn)線流程包括加工、配置、烹飪?nèi)矫妗Ｆ浯危?biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本標(biāo)準(zhǔn)體系，就是對生產(chǎn)加工產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品成本、制作規(guī)格進(jìn)行數(shù)量化，建立檔案體系，并用于指導(dǎo)生產(chǎn)的全過程，隨時消除一切操作性誤差，確保食品質(zhì)量達(dá)到優(yōu)良品質(zhì)，使之在督導(dǎo)時有標(biāo)準(zhǔn)可依，達(dá)到控制管理的效能。最后，在標(biāo)準(zhǔn)制定后，廚師長和分管財務(wù)人員必須對廚房各流程進(jìn)行監(jiān)控，保證制作過程中各環(huán)節(jié)能達(dá)標(biāo)，嚴(yán)格要求廚師按標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范操作，用定廚、定爐、定時的辦法來控制，統(tǒng)計出菜的速度、數(shù)量和質(zhì)量，確保減少原材料浪費。
(三)節(jié)能降耗，提高設(shè)備利用率，嚴(yán)格能源成本的控制
在酒店的經(jīng)營管理中節(jié)能降耗始終是一個不變主題。節(jié)約能耗費用在某種程度上已經(jīng)成為影響酒店成本、利潤水平的決定性因素。因此，在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下降低能源消耗也是降低成本的重要途徑。嚴(yán)格控制能源成本量化管理，節(jié)能降耗，提高設(shè)備利用率。
能源成本包括由空調(diào)(采暖)、熱水供應(yīng)、照明及動力負(fù)荷四大部分組成。空調(diào)(采暖)、熱水供應(yīng)負(fù)荷隨室外氣象條件變化而波動(照明及動力負(fù)荷相對穩(wěn)定)，經(jīng)營中能源成本占酒店總成本比重不小，酒店的能耗費用通常要占到其總營業(yè)額的10%—15%。通過對具體項目的信息采集、數(shù)據(jù)對比分析，得出有針對性的酒店優(yōu)化能源結(jié)構(gòu)選擇，實行能源成本量化管理。同時，酒店屬于資金密集型企業(yè)，固定資產(chǎn)占用大量建設(shè)資金，所購置機器設(shè)備為酒店提供生產(chǎn)能力，其成本的表現(xiàn)為折舊和運營費用兩部分，尤其折舊成本占酒店總成本的比重相當(dāng)大，屬于不可控成本。所以充分利用現(xiàn)有資源，加強設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率，降低單位產(chǎn)品的固定成本，直接增加酒店的經(jīng)濟利益。
(四)提高勞動生產(chǎn)率，控制人力成本的增長率
勞動力成本的逐年上升，使得酒店這種勞動密集型企業(yè)的負(fù)荷已經(jīng)愈發(fā)突顯。酒店人工成本是其一項重要成本，通常占酒店營業(yè)額的20%-30%。因此在酒店營業(yè)利潤的增長率較低的情況下，應(yīng)進(jìn)一步提高人員勞動生產(chǎn)率，控制人力成本絕對增長。
人力成本就是包括有工資等勞動報酬支出、福利費用、員工餐費、住宿費等各項與人員有關(guān)的費用支出。酒店在營業(yè)利潤負(fù)增長的今天始終存在降低人工成本的需求。從表面看，裁員、降低工資能直接地減少人工成本，但由于它也能直接地降低酒店的服務(wù)質(zhì)量，所以不可取。降低酒店人力成本的根本途徑是通過提高勞動生產(chǎn)率來增強人工成本的合理性。酒店人工成本的合理性程度可以用兩個直觀的指標(biāo)來反映：一是人均產(chǎn)值，即酒店總營業(yè)額/酒店總?cè)藬?shù)。通常，酒店的人均產(chǎn)值越高，其勞動生產(chǎn)率越高。二是每百元營業(yè)額負(fù)擔(dān)的工資成本，也就是人工成本占酒店總營業(yè)額的比例。人工成本越合理，每百元營業(yè)額負(fù)擔(dān)的人工成本越小，人工成本管理工作越好。因此，如何提高員工的勞動生產(chǎn)率是人工成本管理的核心問題。在影響員工勞動生產(chǎn)率的很多因素中。最主要還是勞動技能與勞動積極性，提高人力成本管理就是進(jìn)一步提高員工勞動技能和勞動積極性。
四、酒店增強和改進(jìn)成本控制的具體措施
(一)樹立全面成本觀念，建立勤儉節(jié)約的企業(yè)文化是成本控制的前提
培養(yǎng)員工成本意識，樹立全體員工的成本觀念，酒店應(yīng)將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分，統(tǒng)一人員勤儉節(jié)約的意識。員工處于酒店的最前線，酒店的成本取決于員工的個體行為。酒店是一個流動性相對較大的行業(yè)，而老員工的作風(fēng)極大地影響著新員工的行為，這就需要建立整個企業(yè)勤儉節(jié)約的文化。特別是在酒店開業(yè)時形成的一些工作習(xí)慣會保留相當(dāng)長的時間，并且影響著后來的員工：比如：充分利用“二手紙”，對于一些內(nèi)部文件、通知、規(guī)定等，可以用平時用過一面不再需要的紙；破損的布草可作為抹布使用；開空調(diào)和燈的時間應(yīng)隨著季節(jié)、天曰長短合理調(diào)整，員工離開辦公室，隨手關(guān)燈，下班關(guān)好空調(diào)，食品加工時合理充分利用邊角料等。企業(yè)文化的建立是一個長期的過程，酒店經(jīng)理、主管的榜樣作用是非常重要的。只有當(dāng)酒店的每一位員工都自覺的節(jié)約每一張紙，每一滴水，每一度電，酒店才能真正地做到低成本良性運轉(zhuǎn)。
(二)制定全面目標(biāo)成本預(yù)算，實施績效考核獎懲制度是成本控制的關(guān)鍵
酒店目標(biāo)成本控制的關(guān)鍵點在于建立全面目標(biāo)成本預(yù)算，并實施績效考核獎懲制度。目標(biāo)成本預(yù)算是成本控制的量化表現(xiàn)，只有對每一項成本費用項目制定了具體的指標(biāo)，并且對此進(jìn)行考核，與酒店全體人員績效工資掛鉤，成本控制才有了現(xiàn)實的意義。制定成本預(yù)算時，成本指標(biāo)要合理預(yù)測并且要有挑戰(zhàn)性。指標(biāo)過于苛刻，實踐中無法完成，也就失去了努力的動力，但指標(biāo)過于寬松，很容易實現(xiàn)，那也失去了控制的意義。預(yù)算指標(biāo)可以根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)，結(jié)合本行業(yè)的慣例，分析未來的形勢和酒店的策略綜合得出。酒店不能只對經(jīng)營部門如餐飲部、客房部等部門進(jìn)行考核，而后勤保障部門費用的控制也十分重要。酒店不能對所有成本費用進(jìn)行考核，應(yīng)首先區(qū)分可控成本與不可控成本，把那些不可控成本都包含在考核中，考核就會產(chǎn)生偏差，也會失去作用。酒店不能單單考核部門總費用，要針對每個部門的特點，在可控成本的范圍內(nèi)，給出相應(yīng)的成本指標(biāo)。對于一些變動成本，如餐飲成本等，可以用比率來考核。對于相對固定的費用，如電話費等，也可以用絕對數(shù)進(jìn)行考核。如廚房員工可考核餐飲食品成本率，房務(wù)部員工可考核客房清潔用品、洗滌費、客用品消耗量占客房收入的比率。后臺員工可考核辦公用品費、電話費。工程部員工可考核維修費用等。最后制定成本預(yù)算后要對相應(yīng)人員地進(jìn)行成本控制考核，并且與績效工資或年終獎勵相結(jié)合，真正將成本控制與員工行為意識聯(lián)系起來，將成本控制落實到實處。
(三)建立全面完善的成本監(jiān)督體系，由專人監(jiān)督檢查是成本控制的保證
員工有了成本意識，并且有績效考核獎懲制度進(jìn)行激勵，但要真正實現(xiàn)最大限度的成本節(jié)約，還需要在曰常工作中有專人監(jiān)督檢查，及時更正，這樣才能保證成本控制工作的成功實施。酒店中，有些費用是員工不能控制的，比如固定資產(chǎn)折舊費、員工工資費等，這些費用主要由管理人員來做決策。員工能夠控制的往往是那些變動成本，比如原材料消耗、水電費等，而酒店要控制的也正是這部分成本。針對不同性質(zhì)的成本，酒店要建立完整的監(jiān)督控制體系，由專業(yè)人員負(fù)責(zé)，對成本控制的實施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。酒店的成本監(jiān)督控制體系主要可從以下四個方面展開：
1.餐飲成本控制。餐飲成本是酒店最大的直接變動成本。餐飲成本控制不是無限制地降低餐飲成本率，而是要在保證餐飲質(zhì)量的前提下，降低原材料消耗、提高產(chǎn)出率、減少浪費。餐飲成本控制可由餐飲主管和財務(wù)人員共同負(fù)責(zé)。由酒店經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，這樣便于管理監(jiān)督。財務(wù)部應(yīng)設(shè)置成本控制部及成本經(jīng)理，成本經(jīng)理又管轄成本核算員、收貨員、倉庫保管員，各司其職，層層把關(guān)。酒店主管成本的經(jīng)理要及時編制成本報表，分析成本的合理性，隨時與餐飲主管溝通，對成本中出現(xiàn)的異常，用料的不合理等提出建議。另一方面，要隨時到廚房進(jìn)行檢查，對廚師操作過程中的浪費現(xiàn)象及時指出。比如食品邊角料是否充分利用，調(diào)料使用是否考慮保質(zhì)期，防止過期等。垃圾箱也要作為重點檢查的對象，看是否有浪費。工作人員更要在曰常工作中對操作過程進(jìn)行控制，制定合理的操作程序和標(biāo)準(zhǔn)，盡可能提高產(chǎn)出率、減少浪費。
2.客房用品費用控制。
村金融機構(gòu)仍沒有明確的規(guī)定，但建立衣村金融的自律組織，制訂同業(yè)自律公約，規(guī)范協(xié)調(diào)同業(yè)經(jīng)營行為，與監(jiān)管職能部門相互合作，以形成良好的金融秩序已是一種共識。(四加強對新型衣村金融的立法衣村金融的持續(xù)成長需要一個有一個健全的法律環(huán)境，加快制定衣村金融法規(guī)，改變目前無法可依的情況，盡快制定《合作金融法》、《杜區(qū)金融法》是衣村金融快速發(fā)展的迫切要求；同時，還要完善現(xiàn)有的法律法規(guī)體系，建立衣村金融機構(gòu)退市機制；最后，鑒于一些法規(guī)內(nèi)容已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在新格局下的衣村金融發(fā)展要求，應(yīng)抓緊予以修訂。
3.能源費用控制。酒店的能源費用支出占營業(yè)總額的比重較大。酒店每個員工的行為都會影響到能源費用的高低。能源費用可以由工程部經(jīng)理作為總負(fù)責(zé)，進(jìn)行酒店全面考核控制，可以成立相關(guān)人員組成節(jié)能小組。節(jié)能小組主要有二方面的職責(zé):一是尋求節(jié)能的新方法。工程部是水電、設(shè)備方面的專家，在采購設(shè)備、使用、改造過程中，都要考慮到節(jié)能的因素，同時要尋求新的節(jié)能設(shè)備、方法等。二是制定節(jié)能措施。通過對整個酒店水、電、燃料的使用情況進(jìn)行調(diào)查，找出能夠節(jié)能的具體措施。如過道的燈在光線足夠的情況下，可以關(guān)掉一路燈。辦公室沒人時要關(guān)掉燈，下班要關(guān)空調(diào)，根據(jù)天氣溫度來決定開空調(diào)的時間；酒店外的路燈、霓虹燈根據(jù)天氣情況、季節(jié)變換相應(yīng)更改開燈時間等。
