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篇1
一、開展員工培訓，提高員工自身素質，使員工適應新的管理模式
公司通過企業文化的培訓，讓廣大員工認知企業理念，建立團隊觀念，培養員工敬業精神；通過天然氣的基本性質、燃氣輸配基礎常識的培訓來增強員工對具體工作崗位的適應能力及明白自身的安全責任。公司還經常性地安排專業人員來給員工講課，及時地給員工分析天然氣公司的形勢，描繪前景，用不同的管理模式進行優缺點對比，使普通員工和管理層做到相互理解、相互信任；通過組織員工到野外進行外展培訓，培養員工的團隊精神。除一般的工作培訓外，公司還定期組織中高層管理人員共同探討先進的管理方法，并赴香港中華煤氣有限公司學習交流，截至2005年底共派出37人次。
二、理清了公司的組織結構，使新的管理模式能夠順利推進
為了保障目標管理的順利推行，公司根據自身的經營模式和理念，確立了基本的管理架構：以組別的形式設立了九個主要管理組：企業管理組、審核組、經營運行組、市場發展組、客戶服務組、財務組、工程建設及策劃組、人力資源組、風險管理組。通過上述管理構架的設立，建立起了天然氣公司的基本管理和運作模式，使公司向正規化管理邁出了有力的一步。
三、建立了完整的績效考核體系，保障目標管理落到實處
企業發展取決于目標明確。管理目標(Management By Objective，簡稱MBO)是企業發展規劃中提出的企業目標和愿景。這些目標要按照時間區間分解成若干階段目標，按照企業層次分解到各個部門，形成部門目標。一般來說主要目標屈指可數（如董事會確定的每年的工作目標，安委會定下的安全目標等），一旦明確后，企業其他不同領域的目標就易于制定了，一個發展中的企業要盡可能滿足不同方面的需求，這些需求和管理層、員工、股東和客戶相聯系。MBO是共同制定的，公司在每年年初已經要求各部門負責人提出各自適合的工作目標上報給高層管理者，高層管理者審批后下發給各部門，只有企業內員工都清楚各自的目標后，才可以協調所有的活動，并保證最終的實施效果。
與此同時，公司對員工建立了完善的個人考核網絡，公司從建立之初就制定了《武漢市天然氣有限公司員工考核規定》，至今此規定已經持續更新了3版，形成了“普通員工――直接主管――組別主管――部門主管――分管副總經理――總經理”一套完整的考核體系。管理人員在目標實施過程結束后，將所取得的工作成果與原先確定的目標進行比較，從而對目標的實現情況和組織成員的工作狀況進行衡量，并總結目標管理活動的經驗教訓，然后以此為依據對組織成員進行獎勵和懲罰，以便在更高的起點上，開始新一輪的目標管理循環。
目標管理的中心是盡力避免組織目標與個人要求相矛盾而造成強制性管理控制和人才資源的浪費，并盡可能地將管理建立在組織目標與個人要求統一的基礎上，調動全體員工的積極性，以提高整個企業的經濟效益。在公司推行目標管理的兩年來，公司各級領導者對下屬人員的領導已經不是簡單地依靠行政命令強迫他們去干，而是運用激勵理論，引導員工自己制定工作目標，自主進行自我控制，自覺采取措施完成目標，目標管理在公司已經初見成效：
篇2
擁有美國華盛頓大學機械工程和工業工程的雙學士學位，在人力資源管理方面擁有30余年的豐富實踐經驗。在派駐交行之前，擔任匯豐銀行（香港及亞太區）的高級人力資源經理，負責薪酬、福利政策的制定工作。
1、在匯豐，人力資源部門本身的職能定位是什么？匯豐的人力資源管理如何幫助實現匯豐的戰略目標和體現匯豐的企業文化？
在過去的一、二十年，匯豐人力資源部門的角色定位已經從過去的行政事務部門逐步轉變為業務部門的合作伙伴（Business Partner）。所謂合作伙伴，就是給業務部門提供咨詢服務和戰略協作。
匯豐亞太區人力資源部門的組織架構：人力資源部的總經理領導一組人力資源高級經理，包括薪酬福利高級經理、培訓高級經理、商業信貸人力資源高級經理、個人銀行人力資源高級經理等。每個業務條線（如個人銀行）的人力資源高級經理既要向人力資源部的總經理匯報，也要向該業務條線總部的總經理匯報。對于每個地區（如新加坡）的人力資源經理來說，既要向地區總裁匯報，也要向人力資源總部的總經理和各業務條線的亞太區人力資源高級經理匯報。
匯豐集團2004-2008年的戰略計劃是“增長管理”（Managing for Growth）。為了實現這個增長目標，匯豐設計了8大重要戰略任務。其中，人力資源的目標是“吸納、培養和激勵我們的員工。獎勵優秀、拒絕平庸”。
匯豐認為，這是一項極為重要的任務，匯豐必須在提高人力資源投資方面取得顯著進步，使整個集團實現“重表現”的企業價值觀，這對實現長期成功至關重要。
匯豐認為，人才管理是匯豐核心競爭力中的核心。對于優秀的管理培訓生的招聘將仍然是匯豐特點的人才管理發展的關鍵。國際經理項目將仍然是匯豐管理的核心要素之一，對匯豐的國際協調至關重要。匯豐的人才隊伍是多樣化的，我們需要保證我們所有的同事都有機會在匯豐完全發揮自己的潛力，而且他們在努力的過程中受到充分鼓勵。業務目標將在每個層面與每個人的責任和評價聯系起來，員工的薪酬與表現的聯系將更為直接，我們將避免“平均化”：出色的表現應該得到充分獎勵；相反，差強人意的表現應該被清楚地反映在獎金分配和工資安排上；持續的糟糕表現甚至會被辭退。
2、對于人力資源的劃分和配置，匯豐是如何進行的？各類型人才的職位設計、晉升機制和內部流動是怎樣的？
匯豐在香港的業務有2000多個職位。我們沒有將職位做技術型、管理型或操作型這樣的劃分，而是通過職位描述和評估將職位的價值進行量化，然后劃分成不同的職級。
一直以來，匯豐所沿用的員工職業發展建立在職級的基礎上。行政管理層（Executive）分為從EXE/A至EXE/M的12個職級；員工主管（Staff Officer）分為從SO1至SO3的3個職級；普通員工（General Staff）分為從GS/A至GS/M的7個職級。所有的職位都有他們的職級，以提供晉升的框架。在2005年4月1日，匯豐開始實施新的職業等級制度。將原來的22個職級以8個職級層替代，但晉升的框架基本上沒有改變。
每個職位必須有職位描述。職位描述主要由以下要素組成：工作目標、授權、主要職責、任職資格和資歷要求等。職位評估小組由若干部門高級經理（負責人）和職位評估專家組成，由專家主持評估會議。工作小組負責對職位進行評估，決定職位價值。評估的方式采用Hay咨詢公司的方法，有以下三個方面：
首先是職位資歷要求。根據每個職位對工作知識（包括專業技術知識、專業技能和資歷、學歷、工作經驗，由A至H分成八級）、管理領域要求（對人員或部門實施管理的要求，由Ⅰ至Ⅶ分成七級）和人際關系（即有效處理客戶關系、激勵員工的技巧和能力，影響和說服員工達到工作目標的能力和技巧，由1至3分成三級）的不同要求，形成一個評分。多維度的評分體系避免了對某單一要素的不當考量，可以使各種類型的職位得到客觀、公正的評價。
第二是職位對解決問題的能力要求，即能辨別問題、分析問題癥結所在并解決問題，達到工作目標的能力要求。對該能力的度量維度是二維的，即思想的自由度（職位所面對問題的規范性）和思想挑戰（所面對問題的復雜性），形成一個權重值。
第三是職位的管理權限，即職位者履行職責的自由度，以及對自己的行為和后果所擔負的責任。管理權限的量化分解為履行職責的自由度（即對銀行管理層交付的工作任務，無須請示上級，即可自行履行職責的自由度，分為八級）、影響程度（即在職權范圍內，職位者的決策對銀行整體業績的貢獻度有直接或非直接的影響，分為四級）和重要性（因為職位者所處單位的規模大小，產生的影響度和重要性不一樣，分為六級）三個衡量維度。
綜合以上這三方面的評分，最終形成這個職位的評分。分數越高，職業等（層）級越高，薪酬也越高。
原則上，員工可以通過兩種方式獲得晉升：填補更為高級的現有或新的職位空缺;在工作上明顯地肩負更多的責任，而在職位再評估后自身職級提升。
通常，員工一直從事相同的工作將不能夠獲得晉升，除非他們被列入“素質發展計劃”中。
“素質發展計劃”只適用于普通雇員而非管理人員。例如，在匯豐的私人金融業務部門，其素質發展計劃基于以下六個標準：
①不斷的學習
②取悅客戶
③責任感
④不斷的完善與提高
⑤團隊合作精神
⑥溝通。
上述事例中，普通員工要想晉升，每一級的晉升必須滿足上述所有6個條件。另外，候選人還必須達到以下要求：
①績效等級至少達到2-，或者在本級別最近兩年中連續獲得3+；
②資格\學歷達到了部門的標準（如英語水平測試達到了1級或2級等）。
晉升表格需要由經理來完成。
對于中高級行政人員，其發展適用于“個人發展評估”。這是幫助識別中高級行政人員的強項和個人持續發展項目，并評估行政人員發展潛力等級的一個非周年考核制度。
個人發展評估的步驟分自我評估、上級主管評估、小組評估（小組評估成員由員工的上級主管、高層主管及一位負責指導討論的人力資源經理組成）和反饋及制定個人發展計劃（直屬經理將向相關員工提供小組評估的反饋意見，由行政人員自己提出個人發展計劃，與上級主管及人力資源經理商討）。
另外，通過人才管理計劃（見第五個問題）中的評估工作坊，參與的中高級行政人員亦獲得有關其本人每一個能力要素被評定的水平，得到反饋及訂出個人發展計劃。
3、匯豐的薪酬制度是怎樣的？
2005年，匯豐的薪酬制度發生了重要變化，目的是使雇員的薪酬更貼近市場水平，以及讓銀行可以吸納、培養和激勵最優秀的雇員。匯豐實行了職級分層制，原來22個不同職級被劃分成了8個職級層，每個職級層內的職位有各自的工資幅度。這樣的少級寬幅薪酬體制，必須要有完善的、規范的市場薪酬信息作支撐。
在過去的工資結構的設計中，22個不同的職級（行政管理層、員工主管層、普通員工層）對應不同的工資等級。匯豐工資結構的一個重要特點是工資政策指導線。理論上工資政策指導線是指每一工資等級中位值的連線，起薪點和頂點的系數是80%-120%的中位值。從理論上而言，一名完全勝任工作的雇員，其薪酬水平應位于工資等級的中位值。指導線的位置與市場薪酬水平相適應，其位置按公司的薪酬政策決定。工資幅度一般為每一工資等級中位值的80%-120%，其原因是允許員工薪酬在工資幅度內變動，新招募/新晉升的員工有調薪的彈性以及參照市場不同職位的薪酬水平，在工資等級幅度內有調整的彈性。
在新的職級分層制架構中，每個職位的工資幅度都跟著市場薪酬水平進行調節，由此產生的調節比較細微。所以，新的職級層更確切地說只是銀行職級的一種劃分，而不再是工資等級的劃分。
在開發一種新的薪酬結構時，應注意首先必須與公司的人力資源政策相適應；第二，要達到內部公平性和外部競爭性；第三，工資結構的設計要根據職級數目、工資的政策指導線和幅度的原則；第四，要考慮對成本和員工士氣的影響等。
在工資水平方面，由部門根據其工資預算、員工的個人工作表現、內部職位工資水平、外部職位以及市場對某一專業職位的薪酬價位等因素制定。如需要，可調節市場津貼，以達到具競爭性的水平。
4、匯豐的績效考核機制是怎樣的？采用怎樣的考核方法？績效考核如何與薪酬掛鉤？
對于行政級人員，匯豐的績效考核主要采用了平衡記分卡的方法。它提供了一種把商業戰略轉化為實際行動的工具，以平衡近期與遠期目標、硬性與軟性度量以及前瞻型和滯后型指標。
在使用平衡記分卡時，管理層需要回答這些問題：（插圖）
我們的愿景和戰略目標是什么；
戰略目標的推動因素是什么；
我們怎樣度量這些因素；
我們怎樣通過組織傳達這些因素；
我們怎樣將這些因素和員工的日常行動結合起來；
平衡記分卡在愿景和戰略與推動因素之間建立了以下的聯系：
其中，客戶是指怎樣擴大市場份額占有率，同時對內對外都能夠提供一貫出色及有回報的服務。內部商業系統和程序是指怎樣改善生產力、品質以及服務速度。學習和成長是指將來怎樣維持業績表現，以及如何為個人及團隊的學習和發展創造環境。財務是指需要達到的財務成效從而提高股東的價值。
各部門根據每個職位的特點，決定以上四項因素的權重，并圍繞每項因素制定出員工日常活動中與其相關的績效量度指標和成就指標。績效量度指標的產生是由最高的領導層開始由上而下，全盤聯系于銀行的愿景和戰略目標與商業部門未來年度的運營計劃。這是每一部門和個人的未來目標。成就指標是用于量度每一個績效量度指標的達標標準。它是一個行動，由個人和他的上級主管對于下一年度的達標標準達成一致。
對于普通員工和員工主管的績效評估，匯豐采用了一個比較簡化的考核機制。評估人按照一般工作表現準則和有關業務或操作上可衡量的工作表現指標（如適用）進行評估。一般工作表現準則分為工作知識、策劃及組織、解決問題等從A至L的12項準則，每項準則又細分為若干項內容，評估人按1至5的評級評估員工的工作表現。員工的工作表現評估之后，還有整體評估和對員工事業發展的建議。
員工的基本工資增加要與個人考核表現掛鉤，由部門根據董事會所批準的來年工資預算，以及內部及外界職位的平衡和比較，作出工資調整。
員工個人獎金（業績表現獎勵計劃）由以下四個因素決定：個人底薪、業務部門的績效和預算、個人工作表現的考核及個人職位等級。通過獎勵計劃，實踐憑表現定獎賞的原則。
5、能否介紹匯豐銀行的“人才管理計劃”？
匯豐的“人才管理計劃”是針對中高級行政人員的人才管理。匯豐銀行亦用其來挑選管理培訓生，同時運用于具潛能的行政人員的職業發展。
由考核業績、個人發展評估（見問題2）、專業技能、評估工作坊（注：見下段）、個人意愿等評出的“發展潛力”屬于等級①級的“高才能人員”會被納入國家、條線或亞太區的人才庫。而身處高職位（行政級別第三職級層）的高才能人員由亞太區總管理處推薦也將被選為匯豐集團人才庫成員。所有在人才庫的成員，其職業發展和提升經專責監控。
評估工作坊是1-3日的工作坊，通常由六個參與者以及三個高層評估人員組成。評估工作坊采用一種仿真式的個案，運用各種題目來模仿商業及辦公室情境，以評估參與者的表現。評估工作坊本身是一個評估程序。
以下六個能力要素將被評估：
1、推動業務的遠見和轉化策略為行動的能力
2、業務發展的判斷力
3、領導才能
4、客戶驅動力
5、與內部及外界的配合
6、個人的推動力投入性和自我發展能力。
篇3
一、當前中小企業內部控制方面存在的問題
1.企業內部控制制度的不健全
現在很多的企業內部控制制度都不夠全面,沒有覆蓋企業所有的部門和人員,沒有滲透到企業的各個業務領域和各個操作環節,從而使企業的會計工作秩序混亂、核算不實而造成會計信息失真現象極為嚴重。如不少企業常規票據分管制度、重要空白憑證保管使用制度、會計人員分工中的“內部牽制”原則均沒有建立,甚至一些小企業沒有正規的財會部門,會計、出納、審核等事項由一個人包辦。原始憑證的取得或填制本身就不合法,并以此為依據編制的記賬憑證、登記的賬簿、出具的會計報表及一系列的會計分析等也就毫無意義。有一些企業人為地捏造會計數據,設置“小金庫”,亂攤成本,隱瞞收入,虛報利潤,惡意逃避稅收等。所有這些,都與企業內部控制制度不健全有密切的關系。
2.企業內部缺乏有效的監督機制
為了加強監督,我國已形成了包括政府監督和社會監督在內的企業外部監督體系。但如此龐大的監督體系對中小企業的監督效果卻不盡如人意。有的企業雖然有內部審計,卻不能充分發揮其職能。一些企業的業務經辦人員、財會人員甚至領導干部利用監督不力的漏洞,大量收受賄賂,大肆侵吞公款,利用虛假發票非法占有企業資金等。
3.企業內控制度的行為主體素質較低、企業內部審計職能弱化
近年來,中小企業財會人員的思想教育、業務培訓跟不上,一些根本不具備從業資格的人員混進財會隊伍,思想素質差,業務一知半解,連正常的會計業務都處理不好,更談不上內部控制制度的運用。有一些企業領導對會計制度、會計準則一竅不通,卻目無法規,獨斷專行.據調查,為數不少的中小企業沒有設置內部審計機構,即使具有內審機構的企業,其職能也已嚴重弱化,不能正確評價財務會計信息及各個管理部門的績效。于是,各個管理部門更加有恃無恐,趁機鉆了內部控制的空子。
二、完善中小企業內部控制制度的幾點建議
1.明確規定處理各種經濟業務的職責分工和程序方法
企業要健全和強化內部組織機構,它是企業經濟活動進行計劃、指揮和控制的組織基礎,其核心問題是合理的職責分工。在一般情況下,處理每項經濟業務的全過程,或者在全過程的某幾個重要環節都規定要由兩個部門或兩個以上部門、兩名或兩名以上工作人員分工負責,起到相互控制的作用。如匯出一筆采購貨款,規定要由采購經辦人填寫請款單,供應計劃員(或供應部門負責人)審查請款數額、內容及收款單位是否符合合同和計劃,會計員審核請款單的內容并核對采購預算后,編制付款憑證,最后由出納員憑手續完整的付款憑證辦理匯款結算(出納員開出匯款結算憑證,還要通過會計員審核),前后須經四人分工負責處理。而采購匯款的報帳業務,則規定要經過采購經辦人填寫報帳單,貨物提運人員提貨,倉庫保管員驗收數量,檢查員驗收質量,以及會計員審核發票、帳單及驗收憑證后才能編制轉帳憑證報銷。
2.明確資產記錄與保管的分工
規定管錢、管物、管帳人員的相互制約關系,旨在保護資產的安全完整。如出納員不得兼管稽核、會計檔案保管和收入、費用、債權債務帳目的登記工作;銀行票據的簽發印鑒,必須有兩人分別掌管;向銀行提取較大數額現金時,必須由兩人以上對領款、點驗安全入庫的全過程共同負責;倉庫材料明細帳要設專人稽核或另設記帳員記帳;管錢、管物、管帳人員因故離開工作崗位或調動工作時,規定要由主管領導指定專人或接替,并監督辦理必要的交接手續或正式移交清單。另外,現金收付的復核制,物資收發的復秤制、復點制等,也都是防錯防弊的內部控制制度。
3.明確企業財產清查盤點制度
為了保證財產物資的安全和完整,除規定物資保管員對每項物資進行收付后,都要實行永續盤存辦法核對庫存帳實外,還要規定財產物資的局部清查和全面清查制度,以保證帳卡物相符或及時處理發生的差錯。例如現金出納員除規定每日下班前要結帳清點庫存現金,遇有差錯要及時報告外,會計主管人員還有經常檢查出納員工作,定期或不定期檢查庫存現金及金庫管理情況的責任。
4.建立健全的內部控制體系
(1)建立組織規劃控制機制。某些相互關聯的職務不能集中于一個人身上,各組織機構的職責權限必須得到授權,并保證在授權范圍內的職權不受外界干預,每類經濟業務在運行中必須經過不同的部門并保證在有關部門間進行相互檢查。在對每項經濟業務的檢查中,檢查者不應從屬于被檢查者,以保證被檢查出的問題得以迅速解決。
(2)建立授權批準制度。應該對企業內部部門或職員處理經濟業務的權限加以控制。單位內部某個職員在處理經濟業務時,必須經過授權批準,否則就不能進行。
(3)實行預算控制。企業編制的預算必須體現其經營管理目標,并明確責權。預算在執行中應當允許經過授權批準對預算進行調整,以使預算更加切合實際,應當及時或定期反饋預算執行情況。
(4)實行實物控制。一是應嚴格控制對實物資產的接觸,如限制接近現金、存貨等,以減少資產的損失;二是定期進行財產清查,做到賬實相符。中小企業可以安排專門的部門和人員來實施內控監督和評價,提出建議,督促各個內控環節不斷改進控制,增強規范內控制度與有效執行制度的自覺性,使企業干部職工積極參與到內部控制的體系中去。
(5)實行績效考評制度。為了實現既定的工作目標,應實施有效的激勵、獎懲機制,激勵全體員工參與企業管理和控制,以充分發揮各自的主觀能動性。各部門通過定期舉行績效考評會議,作為對其工作目標完成情況的事后控制,不僅可以總結一定時期的工作成果,同時也是發現問題、改進工作的過程。通過績效考評,配合一些必要的獎懲措施,將部門的工作目標與個人工作目標緊密地聯系在一起,部門的工作目標也將通過個人工作目標的實現而達到。
5.完善企業的內部控制環境
控制環境要素很多,有價值觀、組織結構、控制目標、員工能力、激勵與誘導機制、管理哲學與經營風格、規章制度和人事政策等等。這些要素對于企業來說,不是短時間內就能改變或形成的。要改善企業內部控制環境,首先要做好如下幾項工作。
(1)要有明確的內部控制主體和控制目標。控制主體解決了由誰進行內部控制的問題,而控制目標則解決了為什么要進行控制的問題。科學的企業組織結構在企業內部應包含四個層次的經濟主體,相應地,企業內部也有四種控制主體,即股東、經營者、管理者和普通員工。而這四種控制主體都有各自的控制目標,股東的目標是財富最大化,經營者的目標是不斷增加經營效益;管理者的目標是完成責任目標、獲得業務運行的真實報告;普通員工的目標是遵從企業的內部規章制度,不斷提高企業的生產經營效率。
(2)要有先進的管理控制方法和高素質的管理人才。管理控制方法作為管理當局對其他人的授權使用情況直接控制和整個公司活動實行監督的一種方法,包括很多內容:如制定企業各項管理制度、編制各項計劃、業績與計劃考評、調查與糾正偏離期望值的差異等。要具有先進管理控制方法,還需輔以積極的人事政策,要能培養和引進一批具有高素質、掌握先進的管理方法的人才隊伍,來改善企業的經營管理觀念、方式和風格,培養全體員工良好的道德觀、價值觀和全員控制意識,從而形成一個特定的企業文化氛圍。
參考文獻:
[1]李玉環.我國企業內部控制制度建設的重大舉措―《企業內部控制基本規范》解讀.會計之友上,2008,(8).
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激勵問題與人類行為的”為什么”一即推動人們做工作的原則一有關。它探討的是工作的真諦問題。每個人都在工作，那么一個人工作是為什么?這是每位企業員工都會問及的問題。本文下面就首先來闡述一下有關激勵的相關概念。
一、緒論
1.激勵的概念
什么是激勵?美國管理學家貝雷爾森(Burleson)和斯坦尼爾(Steiner)給激勵下了如下定義：“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構成了對人的激勵。――它是人類活動的一種內心狀態。”人的一切行動都是由某種動機引起的，動機是一種精神狀態，它對人的行動起激發、推動、加強的作用。
現代人力資源管理理論給激勵的定義為：從滿足人的多層次、多元化需要出發，針對不同員工設定績效標準和獎酬值，以最大限度地激發員工工作的積極性和創造性去實現組織目標。
2.激勵機制的概念
員工激勵機制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業相互作用的體現。一是可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，培養員工對工作的熱情和積極性；二是可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要，激發出員工的積極性和創造性。三是管理者要把物質激勵與形象激勵有機地結合起來。給予先進模范人物獎金、物品、晉級、提職固然能起到一定作用，但形象化激勵能使激勵效果產生持續、強化的作用。
3.各種激勵理論
(1)內容型激勵理論
需要理論，激勵因素是一種助推器，它促使人們盡力滿足某些固有的生理和心理的需要。主要的需要理論包括馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的需要雙因素理論。
①馬斯洛需要層次理論馬斯洛在1943年所著的《人的動機理論》一書中，提出了需要層次理論，它將人的動機由低到高分為五層，形成階梯，生理需要――安全需要――社交需要(歸屬和愛的需要)――尊重需要――自我實現的需要。
以上五層需要可以大致分為兩類：前三層為基本需要，這些需要的滿足主要靠外部條件或因素，后兩層為高級需要，這兩層次的需要滿足主要靠內在因素。一般認為，后兩種需要很難達到。
②赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格在他的專著中，提出了“雙因素理論”。他認為：工作中的滿足因素與工作內容有關，稱為激勵因素；工作中不滿足因素與工作周圍事物有關，稱為保健因素。赫茨伯格將馬斯洛的五個需要層次分為兩類，即比較低級的需要和比較高級的需要。比較低級需要包括生理，安全，社會需要，而比較高級的需要才會產生激勵作用。
(2)過程型激勵理論
①公平理論 美國心理學家亞當斯于1956年提出公平理論。亞當斯的公平理論指出，員工傾向于將自己的產出與投入的比率與他人產出／投入的比率相比較。
②目標設置理論美國心理學教授洛克于1967年提出“目標設置理論”，他指出外來刺激(獎勵、溝通、監督的壓力等)都是通過目標來影響動機的。他還指出，沒有明確的工作目標，必將大大降低目標對員工的激勵力量。這里的目標設置應具有SMRT的原則，即目標的具體性(Specific)、可測量性(Measurable)、可實現性(Achievable)、可行性(Realistic)、時效性(Time)。
4.激勵所需遵循的原則
激勵措施一般都有很大的風險性，在制定和實施激勵時，一定要謹慎。下面是一些關于激勵的原則，注意這些原則，能提高激勵的效果。
(1)激勵要因人而異
由于不同員工的需求不同，相同的激勵措施起到的激勵效果也不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時間或環境下，也會有不同的需求。由于激勵取決于內因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異。在制定和實施激勵措施時，首先要調查清楚每個員工真正需要的是什么。將這些需要整理、歸類，然后再制定相應的激勵措施。
(2)獎懲適度
獎勵和懲罰會直接影響激勵效果。員工的情緒一般不容易控制，獎勵過重會使員工產生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的欲望；獎勵過輕會起不到激勵效果，或者讓員工產生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認同，甚至產生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。
(3)公平性
公平性是員工管理中一個很重要的原則，任何不公的待遇都會影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態，不應有任何的偏見和喜好，不能有任何不公的言語和行為。
二、現代企業激勵機制所存在的缺陷和所面臨的問題
1.企業激勵所面臨的問題
(1)在應用薪酬計劃的時候未能結合企業發展戰略，也沒有融入整個企業管理體制。
(2)沒能選擇正確衡量標準作為薪酬發放基礎，激勵的方法與員工價值脫節，許多企業實際上是在獎勵那些不利于企業的行為。
(3)大部分企業的管理者的薪酬不能體現經營管理者的價值，存在著激勵力度不足的問題。
(4)以人為本的激勵措施沒有真正的得到實施。
2.民營企業員工激勵存在的主要問題
(1)以“經濟人觀”看待全體員工。在這種觀點支持下，企業往往簡單地以經濟利益作為驅動員工的唯一手段，而忽略了員工的歸屬需要和成就追求，不重視企業內部的人際關系，更不會利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。
(2)“靈活性”與“隨意性”劃等號。代表企業的領導缺少一種穩定的有連續性的行為規則，類似問題的處理往往因時、因人而不同。這一方面使員工感到企業在對待不同人員缺乏公正，另一方面又有“鞭打快牛”的不良效果。組織效率的下降是必然的。
(3)人力資源管理無序。企業一般沒有對各項工作進行認真分析，設崗缺乏科學性，對人員的招收和使用不作預測和規劃。
(4)缺乏溝通，反饋不及時。企業將它與員工的關系視為契
約關系，重視工作，但不重視人際關系，企業缺乏領導與職工、職工與職工相互溝通的機制；由于員工得不到對自己行為評價意見的及時反饋，工作的激情衰減很快。
三、針對以上問題，完善民營企業員工激勵機制應采取以下措施
1.充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則
激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。每個員工的思想、性格、學識、教養、道德水準不同，千差萬別，企業員工激勵機制也要正視個性差異，區別對待。年輕的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重；而中年員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。
2.建立企業與員工的全方位的激勵溝通機制
企業要重視反饋的激勵作用，在企業內部建立全方位的溝通機制，形成管理層與部門領導、部門領導與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對話機制，這樣員工就會產生覺得被信任和被尊重的感覺，意識到管理層樂于傾聽他們的意見，他們所做的一切都在被關注，從而增強管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流。員工就會有效地激勵自己。
3.建立健全面薪酬體系，采用多種激勵方式
全面薪酬是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學的激勵機制。薪酬分為“物質”的和“精神”的，它包括工資、獎金、津貼、罰款四項內容，前兩項內容屬于“硬件”，后兩項屬于“軟件”，只有“軟硬兼施”，才有可能達到顯著效果。激勵的方式還有多種，對優秀人才實施傾斜激勵政策，憑業績決定薪資水準，獎效掛鉤。采用高薪、優厚的福利、提拔晉升、表揚等。俗話說“小功不獎則大功不立，小過不戒則大過必生”只有做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶，才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策，真正調動起人們的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。
4.為職工創造一個寬松的環境，用企業文化提高員工凝聚力
企業文化是無形的，但其激勵作用是巨大的。當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們就能把企業的目標當成自己的奮斗目標。為了更好地激勵員工，企業要努力建立公正公平、自由和諧、肯定個人價值、鼓勵創新、信息通暢、知識分享的企業文化氛圍。對職工鼓勵為主是創造企業寬松環境的基礎。先要解決職工的后顧之憂，后要創造優越的工作環境、人文環境，激情的企業文化，寬松、人性化的管理氛圍。對堅持不懈、努力學習科學文化員工進行大力的表彰，對安于現狀、得過且過、不思進取、吃飽了混天黑的員工給予必要的懲戒，形成良好的學習風氣，提高全體員工的知識素養，開闊他們的精神境界。
5.為職工提供終生教育的機會
篇5
第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。
第三章考核原則
第三條通過考核，全面評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬，待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。
第四條使員工有機會參與公司管理程序，發表自己的意見。
第五條考核目的，考核對象，考核時間，考核指標體系，考核形式相匹配。
第六條以崗位職責為主要依據，堅持上下結合，左右結合。定性與定量考核相結合。
第四章考核目的
第七條各類考核目的：
1.獲得晉升，調配崗位的依據，重點在工作能力及發揮，工作表現考核；
2.獲得確定工資，獎金的依據，重點在工作成績（績效）考核；
3.獲得潛能開發和培訓教育的依據，重點在工作和能力適應性考核。
第五章考核時間
第八條公司定期考核，可分為月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤為主。
第九條公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。
第六章考核內容
第十條公司考核員工的內容見公司員工考評表，共有4大類18個指標組成考核指標體系。
第十一條公司員工考評表給出了各類指標的權重體系。該權重為參考性的，對不同考核對象，目標應有調整（各公司依據自身企業特點，生成各類權重表）。
第七章考核形式和辦法
第十二條各類考核形式有：
1.上級評議；
2.同級同事評議；
3.自我鑒定；
4.下級評議；
5.外部客戶評議。
各種考核形式各有優缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。
第十三條考核形式簡化為三類：即普通員工，部門經理，公司領導的評議。
第十四條各類考核辦法有：
1.查詢記錄法：對員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進行整理統計；
2.書面報告法：部門，員工提供總結報告；
3.重大事件法。
所有考核辦法最終反映在考核表上。
第八章考核程序
第十五條人事部根據工作計劃，發出員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排。
第十六條考核對象準備自我總結，其他有關的各級主管，下級員工準備考評意見。
第十七條各考評人的意見，評語匯總到人事部。根據公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。
第十八條人事部依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，統計出考評對象的總分。
第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優，良，好，中等，一般，差等定性評語。
第二十條人事部之考核結果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。
第二十一條考核結果分存入人事部，員工檔案，考核對象部門。
第二十二條考核之后，還需征求考核對象的意見：
1.個人工作表現與相似崗位人員比較；
2.需要改善的方面；
3.崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標；
4.對公司發展的建議。
第九章特殊考核
第二十三條試用考核。
1.對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；
2.對試用優秀者，可推薦提前轉正；
3.該項考核主辦為試用員工部門經理，并會同人事部考核定案。
第二十四條后進員工考核。
1.對認定為后進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見；
2.對留職察看期的后進員工表現，作出考核決定；
3.該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。
第二十五條個案考核。
1.對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰；
2.該項考核主辦為員工主管和人事部；
3.該項考核可使用專案報告形式。
第二十六條調配考核。
1.人事部門考慮調配人員候選資格時，該部門可提出考評意見；
2.人事部門確認調配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考；
3.該項考核主辦為員工部門之經理。
第二十七條離職考核。
1.員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核；
2.該項考核須在員工離職前完成；
3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見；
4.該項考核由人事部主辦，并需部門主管協辦。
第十章考核結果及效力
第二十八條考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。
第二十九條考核結果具有的效力：
1.決定員工職位升降的主要依據；
2.與員工工資獎金掛鉤；
3.與福利（住房，培訓，休假）等待遇相關；
4.決定對員工的獎勵與懲罰；
篇6
第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。
第三章考核原則
第三條通過考核，全面評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬，待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。
第四條使員工有機會參與公司管理程序，發表自己的意見。
第五條考核目的，考核對象，考核時間，考核指標體系，考核形式相匹配。
第六條以崗位職責為主要依據，堅持上下結合，左右結合。定性與定量考核相結合。
第四章考核目的
第七條各類考核目的：
1.獲得晉升，調配崗位的依據，重點在工作能力及發揮，工作表現考核；
2.獲得確定工資，獎金的依據，重點在工作成績（績效）考核；
3.獲得潛能開發和培訓教育的依據，重點在工作和能力適應性考核。
第五章考核時間
第八條公司定期考核，可分為月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤為主。
第九條公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。
第六章考核內容
第十條公司考核員工的內容見公司員工考評表，共有4大類18個指標組成考核指標體系。
第十一條公司員工考評表給出了各類指標的權重體系。該權重為參考性的，對不同考核對象，目標應有調整（各公司依據自身企業特點，生成各類權重表）。
第七章考核形式和辦法
第十二條各類考核形式有：
1.上級評議；
2.同級同事評議；
3.自我鑒定；
4.下級評議；
5.外部客戶評議。
各種考核形式各有優缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。
第十三條考核形式簡化為三類：即普通員工，部門經理，公司領導的評議。
第十四條各類考核辦法有：
1.查詢記錄法：對員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進行整理統計；
2.書面報告法：部門，員工提供總結報告；
3.重大事件法。
所有考核辦法最終反映在考核表上。
第八章考核程序
第十五條人事部根據工作計劃，發出員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排。
第十六條考核對象準備自我總結，其他有關的各級主管，下級員工準備考評意見。
第十七條各考評人的意見，評語匯總到人事部。根據公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。
第十八條人事部依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，統計出考評對象的總分。
第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優，良，好，中等，一般，差等定性評語。
第二十條人事部之考核結果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。
第二十一條考核結果分存入人事部，員工檔案，考核對象部門。
第二十二條考核之后，還需征求考核對象的意見：
1.個人工作表現與相似崗位人員比較；
2.需要改善的方面；
3.崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標；
4.對公司發展的建議。
第九章特殊考核
第二十三條試用考核。
1.對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；
2.對試用優秀者，可推薦提前轉正；
3.該項考核主辦為試用員工部門經理，并會同人事部考核定案。
第二十四條后進員工考核。
1.對認定為后進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見；
2.對留職察看期的后進員工表現，作出考核決定；
3.該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。
第二十五條個案考核。
1.對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰；
2.該項考核主辦為員工主管和人事部；
3.該項考核可使用專案報告形式。
第二十六條調配考核。
1.人事部門考慮調配人員候選資格時，該部門可提出考評意見；
2.人事部門確認調配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考；
3.該項考核主辦為員工部門之經理。
第二十七條離職考核。
1.員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核；
2.該項考核須在員工離職前完成；
3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見；
4.該項考核由人事部主辦，并需部門主管協辦。
第十章考核結果及效力
第二十八條考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。
第二十九條考核結果具有的效力：
1.決定員工職位升降的主要依據；
2.與員工工資獎金掛鉤；
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績效管理是人力資源管理的核心,在實現企業戰略目標方面起著舉足輕重的作用,這在公司高層領導中已形成一個共識,而且實踐也確實證明績效管理對實現公司的戰略目標發揮了積極的作用。
我公司自2002年相繼制定實施員工個人績效考評,部門(分公司)層面每月一次的日常績效考評、年度綜合績效考評以來,與很多企業組織的績效考評一樣,也遇到很大的阻力、經歷了失敗。員工個人績效考評當時運用的是360度評分辦法,由于績效指標設置力求全面反而變得脫離實際,而且人員素質沒有達到要求,每月的績效考評演變成互相打擊報復的手段,夾雜著太多的私人感彩,導致了管理上的混亂,以失敗告終。2003年,公司制定實施以各部門、各分公司為考評對象,以關鍵事件加扣分方法的月績效考評;2005年開始引入年度綜合績效考評,還是以各部門、各分公司為考評對象,日常績效考評主要評價各單位的工作表現,而年度綜合績效考評則主要評價各單位的整個年度工作業績,以年初制定的年度經營管理計劃大綱中的工作任務作為考評指標。公司的績效管理體系以團隊建設為核心,融合了組織績效管理與崗位績效管理,有效結合組織績效管理與崗位績效管理,同時提高了可操作性和績效管理的深度,在團隊內部形成自我激勵與約束機制,有效化解各種矛盾。通過責任和權力的下放,讓管理者和團隊成員更加關注結果。通過層層分解、落實公司的發展戰略目標,促進公司整體業績提升,提高員工滿意度與企業凝聚力。
但另一方面,高、中層管理人員在認識與實施績效管理過程中存在種種誤區,這種現狀使得我公司的績效管理始終處于一個較低的層面,績效管理的作用沒有完全發揮出來。
二、我公司績效管理存在的問題
1.公司戰略制定時間晚于績效考評實施時間
在企業組織中,績效考評一般是從三個方面展開的:考評“人們把事情做得如何”、“人們怎樣做事情”、“人們能不能做事情”,即所謂的結果、行為和能力。正確地建立考評體系,首先是在企業已有了清晰的戰略的基礎上,然后將考評體系有效地與戰略進行有機的結合。
但是,我公司的績效考評產生于2002年,而公司戰略產生于2004年,由此可見,早期在沒有公司戰略作基礎的情況下進行績效考評最后導致失敗也就不難理解,失敗是必然的結果。
2.對績效管理有抵觸情緒
不管是中層管理人員還是一般員工,對績效管理都持有不同程度的抵觸情緒,認為績效考評是人力資源部在刁難他們。每月各單位上報的自評、他評表基本上都是空白表,只是由單位一個普通員工改一下考評時間就往上報,單位領導平時根本沒有績效記錄,到月底腦子里什么印象都沒有。公司許多管理人員認為每月和年末填寫的那幾張考評表,以文件形式下發的績效考評結果通報、扣個人績效工資就是績效管理。事實上,那些只是績效管理的一部分,絕不等于績效管理。完整的績效管理是包括績效計劃、績效考評、績效分析、績效溝通、績效改進等方面的管理活動。而且管理人員都認為績效管理是人力資源部的工作,他們負責填好幾張表格就行了,出現什么問題也是人力資源部的責任。
3.績效考評以團隊為對象,個人的績效體現不明顯
不管是日常績效考評,還是年度績效考評,考評對象都是以各部門、各分公司為考評對象。也就是說,只要是同一個單位,你日常、年終的績效分數是一樣的,績效工資、獎金系數也同樣,員工個人的績效體現不明顯。這有利于團隊協作,但也容易產生“大鍋飯”思想,激勵效果減弱。
4.績效考評存在主觀性與片面性
健全的績效考評制度旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價,判斷其潛在發展能力,并作為對員工獎懲的依據。我公司團隊績效考評雖然設有考評小組,但在實際操作過程中,經常是總經理一個人在考評,其他人員當“和事佬”。特別是年底績效考評,總經理與其中一二個人背地里商量就把分數定下來,每個部門或分公司開不到10分鐘的溝通會,然后就下文公布年底績效考評結果。試想想,10分鐘能將一個部門或分公司一年的工作績效溝通完成嗎?更不用說將下一周期的工作目標進行雙方溝通確認了。至于個人績效考評,由于公司的裙帶關系較多,夫妻同在公司工作,考評者很容易自覺不自覺地出現兩種不良傾向:過分寬容和過分嚴厲。當考評有利害關系的下屬時,過分寬容;當考評到另外一部分下屬時,過分追究員工的失誤和不足,對員工在能力、行為和態度上的不足過分放大,簡單粗暴地訓斥、懲罰和威脅績效考核不佳者,使得能做事的員工反而人人自危。
5.不重視績效溝通
要做好績效管理工作溝通與反饋很重要,要讓員工充分了解公司的績效管理的目標、作用、成果。績效管理的最終目的在于確保企業戰略目標的實現、員工工作績效的提升,最后才是將考評結果運用于工資和獎懲等方面。目前在公司的績效管理過程中溝通與反饋機制不完善。雖然制定了績效考評的反饋、申訴制度,但在實際操作過程中由于受公司企業文化的影響,被考評者不管績效考評結果如何,都不會申訴。部門(分公司)、員工只知道自己的績效考評結果,而且是通過人力資源部門下發的文件中獲得的信息,不知道工作中存在的缺點和今后努力的方向,也不知道自己績效計劃的目標和內容,以及實現目標的措施、步驟和方法。績效考評工作無法達到改進管理績效的目的。
6.績效激勵方式單一
不管是團隊績效考評還是個人績效考評,考評的結果運用都只是每月扣除員工的個人績效工資,沒有與晉升、培訓、職業生涯規劃有機結合。
篇8
（一）績效計劃階段
事業單位績效計劃是績效管理的基礎，具體而言就是通過事業單位戰略目標的分解制定績效管理的工作任務，主要包括績效考核的依據以及績效考核的主體。
1.績效考核的依據
事業單位績效考核計劃的確定一般都是年初制定，績效管理計劃制定的依據主要就是政府部門的相關文件、上級單位的精神意見以及本單位具體的工作規范。每一個具體的事業單位都會有結合自身情況指定的績效考核計劃。比如說貴州科技館就是按照《事業單位工作人員考核暫行規定》以及《貴州省事業單位工作人員考核辦法》（2000）作為考核的依據。寧波市寧海縣就有專門的事業單位績效考核網，包含全縣各級事業單位的基本信息、政務公開、考核結果、公眾評議、考核方案制定意見以及具體的考核系統等內容，其考核依據的主要來源，一方面是寧波市政府的具體考核規定，另一方面就是結合自身事業單位具體要求制定的具體考核方案，取得了良好的效果。
2.績效考核的主體
事業單位績效考核的主體應該是包括領導層和職員在內的全體工作人員，而且有關于事業單位績效考核實際操作辦法應該需要有全部主體共同商議制定。但是在具體的操作過程中，我們的考核計劃基本都是上級部門領導和本單位領導協商制定的，基層工作人員參與進去的案例很少。通過對于浙江省寧波市事業單位的績效管理問卷調查的數據來看，非領導層以及考核管理崗位員工參與績效管理的比例僅僅是受訪者的五分之一。由此可見，目前事業單位績效管理主體存在一定的問題，尤其是沒有調動普通員工的積極性，也沒有鼓勵他們參與到事業單位的績效管理當中。為了保證今后事業單位績效管理的有效，需要進一步提升普通員工作為績效考核主體的意識，并且需要通過有效的制度設計，規范事業單位的績效管理工作的具體操作。
（二）績效考核階段
1.績效內容及指標
根據我國《事業單位工作人員考核暫定規定》的具體要求，對于事業單位工作人員考核主要包括德、能、勤、績幾個方面。德主要就是指政治覺悟以及思想水平；能指的是業務活動開展能力以及知識水平；勤主要是指工作態度以及工作積極性；績指工作的成果、業績收獲以及工作質量方面。我們可以從寧波市寧海縣出臺的《事業單位績效考核試行辦法》當中看到具體的考核內容和指標的創新。
寧海縣政府部門規定事業單位績效考核指標設定分成共性指標和個性指標兩個部分。具體而言事業單位績效考核共性指標主要包括黨風廉政的建設評比和驗收、單位財務管理、人力資源管理以及機構人員編制等等，這一類共性指標由本單位考核人員結合具體情況進行設計。事業單位績效考核個性指標包括個人工作業績考核、個人工作能力考核、社會評價考核以及目標完成情況考核，考核標準制定來自事業單位上級主管部門。
2.績效考核實施
根據《事業單位工作人員考核暫行規定》，事業單位一般會在年終考核時成立臨時的非常設性機構，比如說考核評議委員會或者績效考核小組，在單位領導的具體指導下開展年度績效考核工作。績效考核的具體步驟首先是被考核人員個人總結和自述，其次是主管被考核人領導根據平時表現給被考核人打分，并且寫下相應的評語，最后由考核小組或者評議委員會進行審核，并且確定最后的考核成績和具體的等級。如果被考核人對于考核等級有疑問，可以向考核評議小組或者委員會提出書面的復查申請。
3.績效考核的結果處理
事業單位績效考核的處理一般按照工作人員的工作性質進行評定，一般按照工作性質可以分成專業技術類、行政執行類、綜合管理類，考核等級一般都是分成三級：優秀、合格和不合格。寧波市寧海縣對于事業單位的績效考核分成上半年和下半年兩次考核，考核的結果都會及時在寧海縣事業單位績效考核網上面，并且設立了一個專門的大眾評議欄目，由普通群眾對于具體事業單位考核的結果進行打分，以便更好地落實群眾監督權力的行使，同時也有利于績效考核結果的及時反饋。寧海縣這一舉措收到了很好的效果，促進了全縣事業單位績效管理水平的提升。
二、我國事業單位績效管理存在問題
（一）思想層面存在的問題
我國事業單位大部分工作人員依舊是傳統行政官僚體制下的人事管理理念，“以人為本，科學管理”的理念沒有貫徹落實。所以在開展績效管理的時候，沒有意識到這種人力資源管理的模式有利于提升員工積極性，大部分的事業單位領導沒有對績效管理有足夠的重視，很多都是走走過場，給個別員工發一些獎金就視為是績效獎勵。通過寧波市有關問卷調查的結果來看，大部分員工對于崗位考核的具體內涵和操作辦法都不是十分的清楚。大部分員工僅僅是知道績效考核這一專業術語，但是在自身所在事業單位如何落實沒有了解，而且大部分人沒有意識到崗位考核與自己的聯系到底有多緊密。所以從目前的情況來看，思想層面的問題十分嚴重，需要引起足夠的重視。
（二）崗位設置方面存在的問題
目前事業單位績效管理更多的是為了完成上級派發的任務，所以對于績效管理崗位層面的分析和設置工作沒有落實，主要包括管理制度不健全以及崗位職責模糊兩個方面的問題。
1.崗位設置管理制度不健全
長期而言，事業單位對于崗位設置和分析沒有足夠的了解，很多情況下都是因人設崗，而不是因事設崗。由于沒有行政崗位那么嚴格的約束性，很多事業單位都會存在“人情崗位”、“特殊關照崗位”，這些崗位設置的存在，也為后面權責模糊、工作效率不高以及管理體制不健全等問題埋下了隱患，從而導致崗位設置的管理制度難以完善，會導致很多崗位存在著高薪低能或者底薪高能的情況。
2.崗位職責界定不清晰
前面提到很多崗位都存在人情成分，因人設崗導致了很多崗位職責難以界定清楚。具體來說，包括工作的權限、工作的職責、工作的環境以及具體工作條件、福利待遇都需要通過崗位說明書的形式落實。
（三）績效考核層面存在的問題
1.考核標準不夠細化
目前大部分事業單位績效考核標準都是“德能勤績廉”這樣的大類劃分，但是都是一些定性的描述，缺少定量的規定。所以很多事業單位的績效考核內容過于寬泛，在具體的考核過程中會出現些許漏洞。
2.考核方式落后
大部分事業單位采用的績效考核評價基本都是評語或者得分，這種方法操作比較簡單，但是可信度不高，而且考核結果缺少科學性。大部分都是在年終的考核，要求按照一年的表現進行打分或者寫評語，容易受到近因效應的干擾，導致結果缺少準確性。而且大家在自己的自評報告當中會過分夸大自己的工作業績，而主動忽視自身的問題，這樣可能就會導致考核流于形式，形成一個平均主義的局面。
三、改進我國事業單位績效管理對策
（一）轉變思想意識
1，事業單位的管理者需要充分認識到績效管理的重要作用，并且不斷學習和深化對于事業單位績效管理的理解，將績效管理作為自身組織發展的重要手段，結合事業單位的具體目標、具體工作內容設計符合自身需求的績效管理方案。
2，可以效仿寧波市寧海縣的方法，構建一個事業單位考核評價網，并且定期將事業單位考核評價的具體內容放在網上讓大眾監督評議。通過有效的公民參與監督機制，可以進一步促進事業單位全體員工思想意識的轉變以及績效管理水平的快速提高。
（二）制定切實可行的績效計劃
通過前文的問題分析，績效考核崗位設計存在很大的問題，為了有效解決這一問題，需要制定切實可行的績效管理計劃，主要從被考評者、評價者以及組織三個層面進行設計，以此規范事業單位的崗位設置。
1.崗位設置需要符合科學系統化的要求，減少不合理崗位的設置
首先需要做到因事設崗而不是因人設崗，按照具體的工作要求、工作任務和內容為設置崗位的前提；其次就是按編制設置崗位，在編制限定的范圍內設置具體的崗位名稱、崗位要求以及崗位數量、職責、權利和義務；最后就是需要做到精簡高效，按照最少數量、最大價值的原則，盡可能將性質相關或者關系密切的工作歸類進一個崗位，從而達到最少投入、最高回報的目的。
2.進一步完善事業單位的崗位說明書
崗位說明書制定前提是進行崗位的分析，這是一個技術要求很高的工作，需要做好前期的調研和論證，然后是按照崗位分析得到的結論進行崗位說明書的編寫。主要是覆蓋內容要完善，包括基本崗位信息、工作職責和工作目標，并且在具體的描述欄需要盡可能規范、仔細的對于崗位進行描述，注意語言的規范。
參考文獻：
[1]魏小菁.對事業單位績效考核現狀的思考[J].管理學家，2011（9）：171
篇9
一、人員招聘
(一)、思路分析
1、20xx年是公司快速發展的一年，人力發展將迅速增加，并逐步到位。
2、利用公司的招聘、薪酬政策和春節后人力流動高峰期的機會，補充基層、中層，尤其是本行業優秀人才，作為人力資源更替、補充和培養儲備。
3、實行內部培養和晉升，提拔和任用有上進心、不斷學習和提升的內部員工。
(二)、目標概述
公司目前屬于發展期，20xx年總體目標首先要考慮滿足崗位需求，再考慮人才儲備，實現梯隊建設。
(三)、具體實施方案
1、熟人推薦：包括員工推薦，在公司工作，且技術熟練程度較高，已通過努力實現個人工資目標，推薦適合公司的優秀人才共同發展，公司將給予一次性獎勵。
2、網絡招聘：繼續和前程無憂招聘網站合作。
3、海報招聘：主要面向基層人員招聘。
(四)、實施目標注意事項
1、招聘渠道拓展：競爭對手挖人。
2、調查了解競爭對手企業薪酬福利等情況。
3、做好各項準備工作：與用人部門溝通，及時準確了解需求;進行招聘宣傳：制作招聘海報。
二、績效考核
(一)思路分析
績效考核有兩個關鍵問題：一是，考核指標的科學性;二是，一種管理習慣的形成，養成行為習慣，關鍵在于堅持和制度保障。
(二)目標概述
績效考核的根本目的，不是為了處罰未完成工作指標和不盡職盡責的員工，而是有效激勵員工，不斷改善工作方法和工作品質，建立公平的競爭機制，持續不斷地提高組織工作效率，培養員工工作的計劃性和責任心，及時查找工作中的不足并加以調整改善，從而推進工作成果達成。
(三)具體實施方案
1、繼續完善績效考核配套制度及文件。
2、補充、修正已有崗位和新增崗位考核指標 。
3、重點對考核結果進行評估，對考核形式、考核項目、考核結果反饋與改進情況進行跟蹤，保證績效考核工作良性運行。
4、推行過程是一個貫穿全年的持續工作，行政人事部完成此項工作目標的標準就是建立合理、公平、有效的績效評價體系。
(四)實施目標注意事項
1、績效考核工作牽涉到各部門、各職位、各職員的切身利益。因此，在保證績效考核與薪酬體系鏈接的基礎上，要從正面引導員工用積極地心態對待績效考核，達到通過績效考核改善工作、校正目標的目的。
2、績效考核工作是一個溝通的工作，也是一個持續改善的過程。在操作過程中注意縱向、橫向溝通，確保績效考核工作順利推行。
3、績效評價體系，并不是行政人事部的單獨工作，在操作過程中，應以部門負責人為主導，聽取各方面人員的意見和建議，及時調整和改進工作方法。
三、培訓發展
(一)思路分析
1、目前，各企業對員工培訓重視度不夠、力度不足，培訓管理制度約束力不強。
(二)目標概述
1、員工培訓和開發是公司著眼于長期發展戰略必須進行的工作之一，也是培養員工忠誠度、凝聚力的方法之一。
2、通過對員工的培訓與開發，員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質都將進一步加強，增強企業競爭力。
(三)具體實施方案
1、對現有核心員工，特別是管理人員進行整體素質測評，確定員工整體素質情況，配合崗位素質要求和工作職責，確定其待培訓的方面。
2、重點培訓內容：管理知識、工作溝通、企業文化、工作技能、制度培訓、新員工培訓等。
3、向員工講解內部發展渠道：內部職稱發展
行政級別發展：(普通職員、主管、經理……)
個人薪酬發展：(根據級別制訂)
內部橫向發展：(部門、崗位調整)
4、向員工描繪企業發展遠景和員工事業前途，關心員工心理需求，根據員工特性制定適合的職業發展規劃，這是穩定員工的有效方式，當心理需求得到滿足，員工的工作積極性和穩定性都會提高。
四、薪酬福利、員工關系
1、薪酬福利
根據公司行業進行薪資方案的評估，制訂適合企業的工資標準，福利發放可采取多樣化形式。
2、員工關系
員工關系工作的成效，很大程度反映在員工隊伍穩定性上，員工關系應該包括企業和員工、上級和下級、員工和員工之間的關系，妥善處理好員工關系，不僅是公司良好社會形象打造的一個方面，更是企業尋求長期發展的重要支柱。20xx年的構想，準備采取座談、聚會表 等形式，引導員工與公司多進行溝通，拉近企業與員工、上級與下級、員工與員工之間的距離，增強員工的歸屬感。
第二部分 行政管理工作計劃
行政管理工作概括地說，就是要做好三個服務：為領導服務、為員工服務、為客戶服務。
一、企業文化和團隊建設
提煉并學習企業文化，達到統一思想、教育員工、凈化環境、內聚人心、外樹形象、激勵、穩定的目的。
企業文化具有兩種約束力，一種是硬的——制度，一種是軟的——文化生活。
20xx年度要梳理企業價值觀、企業精神、經營理念，完善并明確能使員工接受的具體內容。
公司內部，計劃每季度組織一次集體活動，提高企業凝聚力，活躍企業氣氛。
具體團隊建設項目擬有 ：
1、 文體活動 協調各部門組織趣味運動、卡拉OK等文體活動。
2、重要節日活動及福利發放，端午、中秋、春節、司慶……
3、年度優秀員工評選及旅游。
4、春節聯歡活動，優秀員工頒獎，春節年會聚餐，抽獎活動。
5、企業文化討論學習。
6、行政大檢查，環境、秩序、工作牌等，每周每月檢查，張榜公布成績和問題，年終時給優秀部門獎勵。
7、每月召開一次員工大會，指示工作方向，鼓舞員工士氣。
二、制度建設
制度是工作經驗的總結，是工作成果達成的保證。
制度編制和修訂既要遵循現實工作需要，同時，要有前瞻性。
三、員工生活環境
1、員工宿舍進行衛生檢查、評比，評出衛生個人、衛生宿舍，對違紀行為照章處罰 。
2、員工餐廳：要了解員工飲食喜好，菜品盡量多樣化，保證飯菜質量，讓員工吃上實惠滿意的飯菜。
四、關系協調
對外：學習行業內先進企業經驗，加強對相關政府部門的辦事人員溝通聯絡，保證公司運營正常。
對內：部門之間的溝通，定期召開協調溝通會議，換位思考、消除隔閡、團結協作。
五、環境衛生
衛生：實行責任制、日檢制，工作現場、及時督促整改，保證環境整潔。
六、日常行政事務
1、接待：接待服務主要是面試人員及公司客戶，在一定程度上講，人員素質對接待服務的質量起著舉足輕重的作用，我們決定對接待員工的文化修養、禮儀和公司基本情況等進行培訓，圓滿完成接待任務。
2、證照年審：對需要辦理手續的證照進行登記，提前確定辦理時間，安排在規定時段內辦理完企業和車輛的證照年審工作，年度目標為辦理及時率100%。
3、資料整理：嚴格規范和執行文件資料管理制度，進行資料分類存檔，文件資料收發登記率做到100%。
4、辦公用品采購和使用：依據年度預算采購和領用辦公用品，耐用辦公用品，如訂書機、計算器、筆等以舊換新的原則領用。
5、車輛管理：嚴格執行車輛使用管理制度，及時保養清洗，損傷時及時定責，及時處理。
人事行政工作是一個繁雜的工作體系，我剛剛邁出了第一步，下一步，我必須加強企業戰略決策和行政人事工作的執行力度，搭建好企業與員工之間的橋梁，在工作中不斷學習，不斷增強自身修養，加強公司業務知識的學習，圓滿完成人力資源和行政管理工作任務及總經理安排的各項事務。
范文二
結合目前公司發展狀況和今后趨勢，人力資源部計劃從以下幾個方面開展20XX年度的工作，總的思路是通過考核使得基礎管理工作再上一個臺階：
1、招聘方面：配合碳黑廠的開工建設和投產，做好人員的招聘與配置。做好日常的人員招聘和配置。做好20XX年電廠改制的人員配置工作。
2、培訓方面：
組織中高層領導干部每月一次的學習。
抓好機電儀表班的教培管理工作和取證考試工作。
全年認真對各單位的培訓工作進行考核。教培科每月盤點整理培訓臺帳形成記錄。對各分廠報送的培訓計劃落實情況進行嚴格考核，要求各分廠建立自己的培訓臺帳并進行考核。
加強內部學習，對“勞動法”、“勞動合同法”、“公文寫作”、“人力資源管理知識”等進行培訓。
3、考勤和勞動紀律方面
繼續完善指紋考勤機的各項管理，在化工廠增加一臺指紋考勤機，和信息中心配合把所有指紋考勤機都用攝像頭進行監控。對考勤數據報表進行考核，各單位每月必須對手工考勤和電子考勤以及各類請假手續進行雙向核對，以最終核對后的結果計算工資，防止兩張皮現象。
4、勞資方面
對各單位各類勞資人事報表的報送及時與準確性進行考核。
強化人事信息動態管理與數據統計工作。
人勞科每月末對各類人事信息進行盤點形成報表。
對工資核算核發進行考核，確保工資核算核發的準確性。
做好人員流動率的控制與勞資關系、糾紛的預見與處理。
5、制度建設方面
配合公司經營政策對20XX年人員進行再次編制。
配合碳黑廠的開工做好定編定員編制和倒班編制工作。
完善《員工培訓管理辦法》等有關培訓管理制度，規范管理，提高培訓開發的效率。
6、其他
做好理工大學實習學生的入學工作。
總之，通過20XX年全年的工作，人力資源部正逐漸向規范化、制度化、條理化發展，希望通過我們的工作能夠努力提升公司人力資源職能的運行質量，為太興集團20xx年的發展做出應有的貢獻。
范文三
20xx年是集團成立的第二年，公司將跨入多元化、多領域發展階段，組織管理、人員結構復雜程度增加，人力資源管理工作也將面臨更大的挑戰，企業人力資源管理體系建設工作好比建設一座大廈，企業自身人力資源狀況是根基，人力資源六大模塊是主體結構，而人力資源管理者是大廈的規劃設計者，如何讓這座大廈建設得獨具企業特色，則需要更多的人配合去添磚、裝飾，20xx年我們將結合集團實際情況，按計劃腳踏實地落實每一項工作，最終完成20xx年度總體工作目標，即人力資源管理體系基本建立完成;新的績效考核模式經一年的調整，逐步適應公司發展需要;培訓工作全面推進，員工整體素質進一步提高;通過舉辦各種技能活動，加強公司與公司間、同事與同事間的交流，增強企業凝聚力。具體工作計劃如下：
一、健全、完善各項制度，逐步實現人力資源規范化管理
目前集團處于籌備階段，各項制度尚未健全，我們將根據公司的實際情況，明確組織架構，編制出一套集團公司的人力資源管理操作流程體系，同時指導各子公司結合自身行業特點，參照集團人力資源管理體系，完善本公司的人力資源管理制度，逐步實現公司人力資源規范化管理。各項制度建立計劃于20xx年6月30日前完成。
1、建立新員工入職管理制度。目前各公司對新員工方面的關注度偏低，容易造成新入職員工的流失。為此將建立新員工入職管理制度，對新員工指定兩名入職導師幫帶，一是企業文化導師，主要職責是從新員工入職的第一天開始就引導員工熟悉公司的企業文化，讓其盡快融入公司;二是業務導師，主要職責是幫助新員工熟悉崗位工作流程，指導新員工逐步熟悉工作內容，適應公司工作要求。同時還要求兩位導師每周跟新員工進行溝通，了解其對公司適應情況、對工作適應情況，并解答新員工提出的疑惑。對于新員工的導師我們要進行統一的培訓，讓其掌握引導新員工的方法與溝通方式，并給與鼓勵性的補貼，年終評選優秀導師，并給予頒發證書及獎勵。
2、建立新的培訓管理制度。培訓是一個公司提升員工素質的有效方法，但需要系統化的去實施，才更有效。新的培訓制度將實行學分值，并納入績效考核范圍。學習內容分新員工類、職業素養類、管理技能類，各板塊業務類，職業素養類全員需參與學習，業務類各業務板塊員工參與學習，新員工類屬新入職員工參加學習;學習方式將實行多樣化，公司、部門統一組織，個人自學，外出考察、培訓等。年度將評出學習積極分子，并頒發證書。
3、完善員工手冊。員工手冊是指引員工熟悉公司企業文化、了解公司行為規范、熟悉日常工作流程的學習指導書，是指引員工方向的指南針。首先對原有條款中不適合企業發展的條款內容進行修改，再者對出現爭議的條款進行細化，再者補充新的內容，如基本禮儀規范等。
4、完善薪酬福利制度。新的一年將對原來的薪酬結構進行調整，以便配合績效管理的實施，同時對福利制度進行完善。
5、建立集團職級管理體系及評價體系。為更好的進行集團化的管控，將對集團的職級進行梳理，按行政系列、專業系列進行劃分，對職級的評定擬定可衡量的標準。如普通員工與資深員工的區分，將以入司時間、同崗位社會工作時間為評定標準。普通員工：入司兩年內、社會同等崗位2年內;資深員工入司兩年以上、社會同等崗位工作兩年以上。
6、完善績效考核管理制度。20xx年物業、地產、超市將逐步實施績效考核，對每個月的考核情況進行總結，對需完善的內容將匯總、修正，以便更適合各公司的績效管理需求。
二、加強員工培訓管理，進一步提升員工整體素質
目前集團下屬子公司，員工整體基本思想意識、服務意識、日常基本禮儀常識、業務知識，還有待提高。在20xx年將做一次全面的培訓需求調查，做出年度培訓計劃，培訓將按入職培訓、業務技能培訓、強化培訓、基本素質培訓分類，并實行年度培訓積分制。
1、新入職培訓，主要是讓新入職的員工熟悉集團的基本情況、學習日常基本禮儀常識等，由集團人力資源部根據入職人數按季度或月統一安排。對于新入職員工的培訓內容，我部將收集相關資料編寫成小手冊、制作成PPT(20xx年3月30日前完成)，培訓結束后進行書面的考核，檢查員工掌握情況，并作為試用期考核的依據。
2、業務知識的培訓，主要是提升員工業務能力學習，從而提高工作效率。業務知識培訓按公司業務部門板塊進行，由部門主管或經理擔任講師或組織學習視頻，根據需要也可外派到外面培訓。主要以理論知識、實操、案例分析相結合的方式進行，培訓后進行實際操作或理論知識書面考核。
3、強化培訓，主要是對日常業務知識技能的硬性要求，通過反復培訓的方式，強化員工提升工作技能。此培訓可通過舉辦一些專題技能比賽的方式實施，如管家員日常基本操作規范技能競賽、收銀員操作技能競賽等。
4、基本素質培訓，主要是提高員工日常行為規范的培訓，通過此類培訓從而進一步提高員工的整體素質。此類培訓根據管理崗位、基礎崗位實際需求安排，可通過外派培訓、視頻培訓、拓展培訓、內部授課等方式進行。
5、與外部培訓機構合作，拓寬培訓渠道。20xx年將與聚成公司合作，辦理在線會員學習。根據在線學習視頻內容，安排各公司、部門按月組織員工進行一定數量的學習，并一起進行分享、討論、寫學習心得、考核等。
6、組織外出拓展培訓，加強團隊溝通及增強團隊凝聚力。平常各公司、各部門溝通較少，通過組織外出拓展進一步加強大家的溝通交流，增進感情與團隊合作意識。20xx年計劃進行三次外出拓展培訓。
培訓實行年度積分制，建立培訓學習檔案，對不同職級規定年度參加培訓學習課時，總體人均年度不少于20小時，對積極參加培訓學習的同事，在年終通過考核評出學習先進員工給予表彰獎勵。
三、不斷完善績效考核，促進員工績效穩步提升
20xx年各公司將實行新的績效考核模式，將有一個逐漸適應的過程，在試行的過程中要進行不斷的總結，找出更適合部門、個人的績效考核標準，強化部門負責人與員工的績效面談，領導對屬下自身不足方面應給予更多指導，不斷改進績效，使員工在執行績效考核的過程中工作能力、業務技能等方面得到不斷的提升。
地產公司、物業公司新的績效考核方案計劃在20xx年1月試行;超市新的績效考核方案計劃在20xx年4月試行。
四、做好人才儲備，及時補充所缺、所需人才
隨著公司的多元化發展與業務不斷的拓展，集團所需求的人才要求也逐步提高，為了在急需時能及時補充，保證日常工作的正常開展，我部將從多渠道進行人才的儲備。
1、注重內部培養，對于基層管理人員實行內部人才培養計劃，通過績效考核選出業務能力出色、具有管理潛能的優秀員工，作為后備管理人員培養，為員工做好職業發展規劃，提供發展平臺，留住骨干員工，保證公司的持續發展。
2、通過人才網站、參加現場招聘會等方式，儲備公司一般崗位人才。在人員缺崗時，內部無法調配彌補時，及時從儲備人才庫中篩選，盡快補充，保證工作正常進行。
3、對于新開發的項目提前做好招聘計劃，找尋到企業需要的人才。
五、完善薪酬福利結構，提高市場競爭力
為了配合新的績效考核模式，擬對原有薪酬結構進行一些調整，以便更好的推動績效考核的實施，達到激勵的作用。對于績效工資獎金額度，將提出新的方案報公司領導審批后執行。薪酬優勢在市場上具有較強的競爭力，每個企業應結合自身實際情況做出定位，同時推出一些個性化的福利政策，對吸引、留住人才也有很大幫助。
六、建設和諧的勞動關系，增強企業團隊合作精神及凝聚力企業勞動關系和諧，團隊合作意識強，是企業持續、穩定發展的重要保障。在日常的工作關系中，我們應倡導誠信、合作、分享的思想理念，部門與部門間、同事與同事間應加強溝通、合作，致力于共同完成部門、公司工作目標任務。在日常公司活動中，我們計劃組織開展一些有利于團隊建設的活動。
1、4月份舉辦一次基本禮儀禮節知識競賽。加強全體員工禮儀禮節基本常識的學習，從而進一步提升自身修養。我們將先收集日常基本禮儀知識，匯編成冊，發給每個員工學習，同時進行視頻培訓，之后進行考試。對考核優秀的給予獎勵，對不合格的要進行補考。
2、5月超市舉辦一次收銀員技能大賽。
3、6月份物業、超市各舉辦一次應知應會知識競賽。加強日常業務知識的學習，提升全體員工的服務水平和業務水平。先由人力行政部收集應知應會的內容，匯編成冊，發給各部門學習，由各部門選派代表參加競賽，競賽分判斷題、選擇題、問答題等，按總分排名，并對前三名給予獎勵。
4、8月份在超市舉辦一次大華集團員工“展現廚藝，分享佳肴”比賽。一是展示員工廚藝，二是帶動超市人氣。
5、6月超市組織一次管理人員外出考察學習活動。
6、8月物業公司組織一次外出考察學習活動。
篇10
關鍵詞：考核； 激勵機制； 工作導向； 溝通渠道
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
建立有效的考核激勵機制，就是從現實出發，注重制度的科學性、系統性、嚴密性和可行性，最大限度地發揮員工潛能［1］。很多企業都在實施績效考核與員工激勵，但較多企業在實施過程中遇到迷茫和困惑，績效考核不能夠被員工所接受。原因主要還是企業在建立考核激勵機制時沒有真正認識其對企業發展的作用，沒有賦予其強大的生命力。考核激勵機制表面看上去是約束機制，而在實際工作中運用得好，是為每名員工提供了清晰的工作導向，是在企業和員工之間建立一種有效的溝通渠道，把大組織的思維模式變成小組織的思維模式，使普通員工都能站在企業管理者的角度看問題，最大程度的釋放員工的工作積極性和創新能力，從而提高企業的綜合競爭能力。
1 發揮考核激勵機制的工作導向作用
企業的考核激勵機制應該能夠為企業的員工提供清晰的工作導向。企業的考核激勵機制可以分成2個方面的內容。
（1）考核激勵機制的內容應尊重員工，誠懇而積極地評價員工。對他們做出客觀的判斷［2］，包括個人素質、工作態度、工作業績、學習能力等方面的評價。
（2）對員工為企業創造效益的方面給予應有的獎勵，對其中給企業帶來負面影響的表現給予批評與懲罰。要建立1個有效的考核激勵機制，為每個員工制定出本崗位的工作職責和工作目標，讓員工清楚地知道在工作中應該做什么，做到什么程度。考核過程中要對員工在整個工作過程中的表現有一個客觀的評價，明確哪些是企業所期望的，期望員工達到的程度，哪些又是企業所不提倡的，應該在以后的工作中避免的，從而為員工提供1個行為導向的依據。例如，企業鼓勵員工一崗多能，那么就應該給員工提供更多學習其它崗位技能的機會，同時制定出詳細的標準，發現他需要什么，然后用這個事物作為員工完成工作的報酬［3］。當企業的考核標準和激勵方式緊密地與企業所倡導的行為規范聯系在一起時，員工就會積極主動地向企業所倡導的行為靠攏，從而為企業創造更高的效益。
2 實現企業與員工之間的有效溝通
企業在制定考核激勵機制時，應著重開展自愿、非正式、秘密的抱負談話和基于每年1次的業績評估非正式工作進展會議［4］，聽取員工的意見，從而保證考核激勵機制在運行過程中有深厚的群眾基礎。反之，如果在制定考核機制時，不愿下屬提出異議，不能坦誠傾聽被考核人的意見，就會為考核激勵機制的執行埋下導火索，矛盾隨時都可能爆發。因此，在制定考核激勵機制時，一定要堅持“公開透明，信息對等”的原則，清晰地傳達企業的利益和管理者的意圖。
在機制運行過程中，將考核結果反饋給員工本人，同樣是企業管理者與員工之間良好溝通的手段。企業管理者在對員工進行績效考核的時候，要本著“公平公正、一視同仁”的原則。員工通過考評結果可以了解到自己哪些方面做得比較好，在以后工作中繼續努力，不斷進取；同時了解自己在哪些方面還沒有達到企業的要求，還需要在以后的工作中進一步改進。同時管理者也可以通過考核激勵了解到員工在哪些方面做得較好，哪些方面存在不足；哪些方面是多數人的差距，需要提供整體的培訓，哪些方面是個體的不足，需要進行針對性訓練提高。
因此，作為企業重要的溝通手段之一，考核激勵機制能夠將企業管理者的意圖準確的傳達給員工，同時了解到員工的意愿，保證了企業信息渠道的暢通，達到企業與員工的“雙贏”的目的。
3 分解企業整體戰略目標
考核激勵機制可以將大組織的思維模式變成小組織的思維模式，將企業的整體戰略目標分解成每個人的工作目標。有人認為國有企業人多、效率低。原因就是企業是國家的，企業的好壞與每個人利益沒有直接關系，從而形成了企業中多數員工存在的“大組織”的思維模式。
建立考核激勵機制的目的，就是將企業的整體戰略目標與每個人的個人工作緊密地聯系在一起。有效的考核激勵機制可以通過嚴密和規范的考核體系，將企業的整體目標分解到各部門，再將各部門的目標分解到每個人的身上，每個人在工作過程中都站在企業領導者的角度去為企業的發展思考問題，立足自己的崗位為企業做好工作。只要每個人都按照考核激勵機制的要求，不斷地完成適應企業戰略發展的個人目標，所有人的目標之和自然就會達成企業的整體戰略目標。因此，企業在建立考核激勵機制時要緊緊圍繞企業的整體戰略目標，注重每個人的業績考核緊密圍繞企業的中心工作，企業的總體目標必須分解成每個人的個人目標，從而提高每個人為企業創造效益的能力。
4 調動員工的創新能力和工作潛能
考核激勵機制的建立，可以最大程度地釋放員工的工作積極性和創新能力，從而為企業創造更大的效益。在很多企業中，由于沒有建立有效的考核體系，吃大鍋飯、平均主義、得過且過的現象依然存在，造成了一些員工不學無術、不思進取，逐漸喪失了工作的積極性和創新能力，嚴重地損害了努力工作的員工的工作熱情，最終使整個企業失去了持續發展的人力資源。而有效的考核激勵機制將會改變企業中干好干壞一個樣、干多干少一個樣、干與不干一個樣的現象，充分體現多勞多得，少勞少得，不勞不得，員工的工作積極性將被充分調動起來。同時由于員工為企業創造的效益會直接體現在自身的收入上，因此優秀的員工將會積極發揮自身的創新能力，把精力投入在工作上，放在為企業創造效益上，在提高收入的同時也體驗到自我價值實現的成就感。可見，在考核激勵機制中做到消滅平均主義，拉開收入分配差距，會讓優秀員工發揮更大的潛力，釋放工作積極性和創新能力，從而提高企業的綜合競爭能力。
5 結束語
建立有效的考核激勵機制，不但可以為企業培養和留住更多的優秀人才，還可以為企業創造更高的效益，是關系到企業在未來激烈的市場競爭中是否能夠立于不敗之地的關鍵。企業在建立考核激勵機制的過程中，一定要充分考慮到建立該機制的最根本目的是為企業的中心工作即最大程度的提高生產經營效益服務的，同時也要仔細體會考核激勵機制在以上幾方面所發揮的重要作用，從而保證所建立的考核激勵機制在運行中具有強大的生命力。
參考文獻：
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篇11
二公司進行績效管理體系升級的背景。近年來，二公司的業務在地域和領域上都實現了快速擴張。領域上，從傳統的水工業務，逐步擴展到鐵路、跨海大橋、隧道等多元化業務；地域上，成功走出國門，足跡遍布東南亞、非洲，以及斯里蘭卡、沙特、安哥拉、多哈等地。業務的持續發展使得二公司面臨著新的項目組織模式和管理需求，以往績效管理體系在支撐二公司多年的跨越式發展后，其適用性逐漸降低。為此，2010年12月，二公司正式啟動以薪酬績效體系升級為主要內容的“敏行”項目。“敏行”出自《論語》：“君子訥于言而敏于行”。“敏”即敏捷， “行”，是中國交建企業標志寓意的延伸，同時也契合了四航局二公司重于行動的企業文化。經過一年時間的調研診斷、制度撰寫和平臺搭建后，新的薪酬績效體系于2012年1月起在二公司范圍內全面運行。
升級后的績效管理體系運行情況。該績效體系管理運行后，成效明顯，主要體現在四個方面。
一是建立了“H”型職業發展模式，拓寬了員工成長成才的通道。“敏行”項目對全體二公司在職員工展開了任職資格評審，最終評定出17個職業序列中專業職級三級350人、四級88人、五級4人，這部分員工的薪酬水平有了較大提升。
二是績效管理體系變得更為合理。通過新的績效管理體系，二公司的年度工作目標得以很好地細分到個人，形成了員工一部門一公司的績效傳遞，員工的日常工作對公司整體目標的支撐力度變得更強；考核結果相較于以往更能反映部門及員工的實際工作狀況，體現了指標設置的合理性。同時，員工對于自身的績效考核指標、要達到的目標等也變得更清晰。
三是公司整個組織結構模式更為明晰。“敏行”項目梳理并形成了二公司本部部門、各類型項目共計23張組織架構圖，對其中的崗位設置和人員配備標準進行了進一步規范，使得公司部門和項目部的管理更為科學和順暢。
四是整個薪酬體系更為科學。“敏行”項目實施后從調研收集的反饋意見可以看出：員工崗位價值的排序能夠較為準確地反映出各崗位對公司的貢獻度，絕大部分員工對于排序的準確性十分認同；能力評估結果能很好體現出員工的工作、能力狀態：薪酬組成更為清楚合理，員工能夠明確地認知提升薪酬所需要努力的方向。
二公司新的績效管理體系解析
“敏行”項目不單單是升級了二公司的薪酬分配制度、構建了“H”型員工發展通道，更重要的是優化了原有績效管理體系。
建立目標層層分解的績效考核體系。通過如圖1所示的目標分解路徑，將二公司的年度工作目標劃分到各部門／項目部，然后再細分到員工的具體工作，從而建立起了“公司一部門／項目部一員工”的目標層層分解、壓力逐級傳遞的考核機制，為公司年度目標的實現夯實基礎。同時，將績效考核和員工的收入深度關聯，形成績效管理框架（如圖2所示），加大對員工績效的激勵力度。
建立績效考核指標體系。設置科學的指標，是績效考核的基礎。二公司的績效考核指標體系根據工作性質和內容分為公司本部部門、項目部、項目部部門和員工個人四個模塊。
公司本部部門考核指標：本部部門的考核指標分為定量和定性兩個方面，其中定量指標主要是對部門可量化的經營業績完成情況的考核，如產值、預算執行等；定性指標又包括司務會考核和流程協作兩部分，分別針對部門工作完成情況和與其他部門的協作情況進行考核。不同部門的指標權重因其工作側重點存在差異而有所不同。
項目部考核指標：項目部考核指標同樣分為定量和定性兩部分，定量指標是對項目部產值、成本控制等量化結果的考核，而定性指標則是對其安全、質量、采購等內部管理情況的評判。
項目部部門考核指標：項目部部門的考核指標包括日常工作、重要／特殊工作和流程協作三方面，分別對其工作完成情況和服務協作情況展開評價。
員工個人考核指標：部門考核結果即是其主管人員的績效，而部門副職及普通員工的績效指標則由業績和能力／態度兩方面組成，業績指標體現個人考核期內工作的完成情況，而能力／態度指標則能表現出員工的工作能力和積極性。
考核指標設定的同時，也相應制定有詳盡的打分標準和考核流程，保證了績效評定結果的客觀公正以及考核實施的有效執行。
深化對考核結果的應用。二公司“敏行”項目將績效考核的結果深化應用到四個方面。一是與員工的績效工資關聯，作為其績效收入的依據；二是與員工的薪酬等級提升關聯，作為其薪酬調整的依據；三是作為員工調崗及處理勞動關系的依據，對績效表現不佳的員工進行調崗或解聘，從而對其形成反向的約束；四是作為員工發展計劃的依據，通過績效溝通，針對員工的薄弱環節制定相應培訓計劃，使員工各方面的能力能更好更快提升。
開發配套平臺，優化績效管理流程。受施工企業本部與項目部相分離這一固有組織模式的影響，在實施新的薪酬績效管理體系之前，二公司員工薪酬、績效管理等工作存在著一定的延誤，且工作較為繁雜、效率不高。為使優化后的薪酬績效體系能夠更高效地運行，二公司配套開發了“朗新HR系統”，利用網絡平臺使任職資格評定、公司目標分解、員工績效考核等工作流程化、表格化、簡單化，大大提升了該部分工作的效率。
績效管理體系構建及實施中應注意的幾個關鍵
從二公司構建并實施“敏行”績效管理體系的實踐，我們得出績效管理體系構建及實施中應注意以下幾個關鍵。
實施構建繢效管理流程前要進行系統的調研。調研既能掌握第一手的資料，還能宣傳績效管理的必要性，解除員工“需要自己掏錢來做考核”的顧慮。二公司在實施構建績效管理流程前，對公司各層級近230名員工進行訪談，并在此基礎上展開大范圍的調研，回收有效調研問卷40。多份。通過對問卷的收集、梳理和分析后，發現公司以往在績效管理方面的不足主要體現在三個方面：一是公司年度經營管理目標未能很好地細分到個人工作內容，導致員工的績效表現對公司整體目標的支撐力度不足；二是績效考核不合理，對部門績效的考核缺失，部門業績表現難以評判，對員工績效的考核未能從具體事項的完成情況、質量、數量等進行評價，考核結果與當期實際工作弱相關，考核的客觀性有待加強；三是以往員工績效考核的結果僅在薪酬調整上有著基本的應用，未能與員工的專業等級、職業發展等很好關聯，績效考核的激勵作用有限。
新的績效管理體系實施前要做好宣貫。績效管理體系構建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎金，最終目的是通過績效考核這種手段，將員工的利益和企業的利益捆綁在一起，讓員工的績效發揮體現在企業利益逐步提升，企業目標最終實現上來。在實施建績效管理流程再造前，我們應該將這個理念灌輸給廣大員工。
二公司“敏行”項目搭建起的新薪酬績效體系于2012年1月起正式在四航二全面試行，為使其能被員工較快地接受和認可，公司展開了強力的宣貫。公司層面，通過領導強調、進程報道、論壇答疑、培訓學習、調研宣傳、活動引導等多種措施，全方位地進行“敏行”項目的宣貫。項目層面，除積極落實“敏行”項目的相關工作安排外，部分項目還別出心裁地通過設計“敏行”項目知識宣傳專欄、舉辦體系知識競賽等方式增進員工對新薪酬績效體系的了解，很好地營造了項目實施的氛圍。
績效管理體系要注重實操性。一是要明確考核主體。在構建指標體系之后，就要明確提出各部門、各員工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門的領導進行考核，核分，保障考核的嚴肅性和公平性。
二是考核要易于操作。為了便于考核，二公司研發了朗新HR系統，在網絡上進行考核，考核各項中既涵蓋了日常工作任務的質量和數量要求，也保證了出現臨時任務進行考核的要求，既與部門的考核指標相銜接，又保證了考核核算過程不太復雜。此外，在工作計劃考核的基礎上，要關注員工未來績效完成潛力，就需要對員工的能力和態度進行年度考核，這個需要根據企業實際情況去設置相應的能力態度項進行考核。
三是制定適宜的考核周期。完成績效考核指標制定，相當于完成了績效管理體系構建的大部分工作。除此之外，要根據企業特點來設置考核周期，一般認為部門績效考核指標的考核周期與指標本身的周期性、企業的業務特點等都有關系。月度考核太頻繁，年度考核時間太長，一般建議半年度或者季度考核加上年度考核為宜。
四是要充分利用好績效考核結果。績效管理體系的最后一個步驟是績效考核結果的應用。一般都是用來發放績效獎金或者年終獎，發放的時間視績效考核的周期而定。除了物質激勵外，為了企業更好的發展，可以對績效考核的結果進行績效分析，讓直接上級與被考核者進行績效溝通，尋找績效不佳的原因，促進下一步工作更有效地開展。
篇12
一、家族企業引入職業經理人存在的問題
(一)家族企業與職業經理人之間缺乏信任。造成這一現象的原因在于家族企業和職業經理人之間的信息不對稱以及傳統的“家文化”的影響。職業經理人市場交易雙方在全部的交易過程中，特別是家族企業與經理人交易時都受到各自主觀因素的強烈影響，其中有很多的人格化因素，如性格、興趣、態度、情感聯結度。不少家族企業，其客戶狀況、原料采購、價格等信息很少有系統的文字資料積累下來，而大多都集中在企業主的大腦中。在很多的情況下，由于雙方之間的信息不對稱，企業主不會輕易地讓非家族成員的經理知曉、掌握這些信息，于是職業經理人由于沒有能獲得崗位工作所必需的信息，難以有效地履行職責，而家族企業主會認為這是職業經理人不夠努力或者能力不夠，從而解雇經理人。另外，由于雙方之間信息不對稱，職業經理人不能很好的了解家族企業主的經營目標或者意圖，從而在努力的方向上與企業主的意圖有所沖突。如，家族企業主近三年的目標是擴大規模，盈利方面保持現在的水平或者稍有下降均可，可是職業經理人由于不能很好的了解企業主的意圖，可能在盈利方面下了很大功夫，而忽視了企業規模的擴大，這同樣使企業主認為職業經理人沒有很好的實現企業目標，從而解雇該經理人。
中國的“家文化”是以血緣親情為紐帶的家庭、家族為其實體存在形態，以家庭、家族成員之間的上下尊卑、長幼有序的身份規定為行為規范。中國的“家文化”是“小家文化”，強調家族利益，用人時優先錄用家族成員，任人唯親，家族成員牢牢地占據各個層次的職位。職業化管理的社會屬性決定了代表企業利益，對“家文化”構成沖突。家族成員不甘心喪失優越待遇和決策大權，總會或明或暗地捍衛“家文化”，干涉事務和施加壓力。家族企業在引入職業經理人后，往往出于“家文化”的影響，對引入的職業經理人“不太放心”，對職業經理人的經營管理權限控制很大，始終認為他們是“圈外人”。職業經理人面臨極其嚴重的信任危機，企業所有者授權的不足使得優秀的職業經理人無法在企業里施展拳腳、真正發揮作用，從而影響了家族企業的發展。
(二)職業經理人市場不完善。目前，我國各大城市如上海、北京、廣州等地都有人才交流中心，有的地方還設立人才開發公司、人才咨詢公司等人才中介機構。但總體而言，人才市場的發展有些類似于“集貿市場”，職業經理人市場沒有形成統一社會性的市場體系，沒有社會中介性人力資源評估機構、咨詢機構對職業經理人的經營業績做出客觀與公正的評價，家族企業想通過市場尋找職業經理人，但缺少市場信息以及職業經理人的過去情況等信息，這往往造成對于職業經理人的選擇局限在很狹小的范圍內。同時，當前的職業經理人市場也沒有一套良好的監督制約機制，對職業經理的違規行為進行制約。因此，職業經理人利用自己的職權為自己牟取私利的案例層出不窮。另外，當前的經理人市場缺少懲罰機制。我國目前的狀況是，若是職業經理人經營的好，會得到一定程度的獎勵，而當職業經理人由于不努力或者能力不夠，家族企業的經營業績出現下滑的情況下，經理人最多只得到解雇的懲罰，并沒有得到更大的懲罰，而且這些“過去”并不影響經理人尋找一份新的工作。這些職業經理人市場中不完善的地方最終造成了家族企業引入職業經理人過程中的各種障礙。
(三)激勵機制不合理
1.職業經理人薪酬決定機制不合理。當前的職業經理人薪酬水平是與普通員工的收入水平掛鉤的。而作為職業經理人而言，不大希望將普通員工收入水平作為其自身薪酬水平的依據，而是希望通過業績和經營難度來確定其薪酬水平。當前的職業經理人薪酬決定機制可能會使職業經理人為提高自己的工資而變相提高員工工資，以此來增加自身收入，從而導致人工成本上漲過快，削弱企業競爭力與發展的后勁。還有可能導致職業經理人為了滿足自身利益，利用手中掌握的企業信息資源和自身的權力地位進行各種違背企業發展方向的投機行為。
2.職業經理人的報酬結構缺乏中長期的激勵內容。年薪制激勵和股權型激勵在報酬激勵機制中屬于中長期激勵，由于與經營業績相聯，激勵的強度較大。而就我國目前的狀況來看，職業經理人的報酬仍以固定收入為主，與其經營業績關系緊密的浮動報酬所占比例相對較小。這樣，一方面，在我國很多家族企業中，業績優秀的職業經理人不一定獲得高收入，另一方面，業績較差企業的職業經理人卻有一些獲得極不相稱的高收入。該得到的人很可能得不到，不該得到的人卻得到了，從而無法很好的對職業經理人產生激勵作用。 轉貼于
3.當前的報酬激勵中忽視了“公平”特性。當前的家族企業在對職業經理人進行激勵的過程中，往往忽略了“公平”特性。首先需要指出的是，這里的“公平”指的是Rabin在1993年提出的“當別人對你友善時你也對別人友善，當別人對你不友善時你也對別人不友善。如果你在損失自己效用(收入、利益等)的情況下去損失別人效用(收入、利益等)，就被定義為你不友善；如果你在損失自己效用(收入、利益等)的情況下去增進別人的效用(收入、利益等)，就被定義為友善”。大多數家族企業認為給予一定數量的錢，職業經理人就要完成一定的指標，而沒有想到，給予職業經理人更多的錢，其可能會產生感激心理從而更加努力的工作，使得家族企業獲得更多的收益。
二、家族企業對職業經理人激勵方式
(一)家族企業要轉變自身觀念，樹立一種“互信”、“互惠”的企業文化。中國社會一直存在著兩種相互尖銳對立的、內外有別的倫理信仰和倫理實踐：家庭或家族等社會組織內部倫理及其與外部社會經濟組織交往時所遵循的外部經濟倫理。內部經濟倫理堅持的是相互信任、真誠守信、合作互利的誠信原則，而在對外交往中堅持的卻是截然相反的倫理原則。在這里，不信任、哄騙、相互欺詐等行為成為內部成員津津樂道的正當行為。在這種情況下，家族企業應轉變自身觀念，由以前的認為職業經理人是“外人”轉變為更加的信任職業經理人，給予職業經理人更多的人性化關懷，不應只認為職業經理人只是聘來干活的。對職業經理人來說，他們絕不愿意作為一個“外來者”，處處受到制約，分享共同成長的利潤與喜悅是其必然的追求。要重構家族企業“老板”與職業經理人的互信，就要構筑家族企業委托雙方的心理契約，如，家族企業可以建立由工作分析行動計劃、業績評價系統、及時的工作說明、培訓與發展計劃、薪酬績效考核系統等內容組成的任人唯賢、唯才是舉的人力資源管理制度，為確實有能力的員工提供職務晉升機會和知識技能培訓；還可以建立科學的授權體系和決策機制以及完善的激勵機制等。同時，家族企業中還應該建立非個人性的規章制度的信任模式，從制度上保證信任的建立。中國家族企業中的信任大多是基于特征的信任模式，它是一種由社會相似性而產生的信任。一般而言，相似性越多，信任度就越高。家族成員同企業主有相近的家庭背景、價值觀念等，就會容易獲得信任，而職業經理人則很難被信任。應構建這種基于非個人性的規章制度的信任模式，以制度來規范家族企業和職業經理人之間的信任。
篇13
一、知識型員工的特點
（一）具有專業特長，學習能力強
具備專業知識和特長是知識型員工的基本特征，他們一般擁有較高的學歷，接受過專業的教育和培訓，掌握著豐富的專業知識和技能，并且精通行業的一些特殊領域，能夠將所學的知識靈活運用，在知識的實踐中通常表現的出類拔萃。此外，知識型員工具有較強的學習意識和學習能力，能夠通過對知識的吸收、融合、運用，挖掘知識的內在價值，為企業創造更多的經濟效益。
（二）具有獨立和創新精神
知識型員工在工作中表現出極高的獨立自主性，他們傾向于在工作之中自我引導，對上級的管理和束縛比較抵觸。因此，對知識型員工而言，過于死板的公司章程只會抑制他們的創作靈感、影響他們個人資質的發揮。知識型員工所處的工作環境一般存在較大的不確定性，這樣的環境有利于激發他們的創新能力，促使他們對充滿變數的未來狀況做出準確判斷，為企業的產品和服務路線規劃方向，推動企業技術改革，使企業產品和服務始終走在市場的前列。
（三）知識型員工的工作業績難以衡量
知識型員工從事的一般是思維性工作，其工作缺乏具體的流程，因此無法對他們的工作過程進行有效的監督，同時，知識型員工對公司的貢獻多是知識創新方面的，缺乏具體的衡量標準，使得他們對公司的貢獻價值難以用貨幣來量化。此外，知識型員工多處于團隊工作模式中，其勞動成果經常體現在團隊層面上，這就造成個人工作業績的衡量存在一定困難。
（四）具有較大的流動性
相對于企業而言，知識型員工更加忠誠于他們所從事的職業，他們憑借自身的專業和技能優勢，可以很快在社會中尋找到另外的企業歸屬，再次實現自身價值。因此，知識型員工擁有強烈的流動意愿，這無疑增加了企業人力資源管理的難度。
二、信息時代知識型員工管理中存在的問題
（一）管理者的管理理念落后，管理手段滯后
現階段的許多企業管理者，對知識型員工的概念不甚了解，沒有充分認識到知識型員工的特殊性，在工作中將知識型員工與其他員工進行籠統管理，造成知識型員工心理上的不適應。在管理手段方面，許多企業依然沿用傳統的“胡蘿卜加大棒”的管理機制，以對待“經濟型人”的手段來對待知識型員工，不但使知識型員工感到工作倦怠，對企業管理產生抵觸情緒，而且束縛了他們的才能，影響了他們工作能力的發揮。
（二）不注重知識型員工的個體價值
知識型員工是企業發展的重要資源，員工的個人發展是企業發展的內在動力，能夠有效推動企業的技術進步和服務創新。然而現階段許多企業僅僅重視企業的組織價值，單方面強調員工對企業的貢獻，長期忽略員工的個人需求，沒有將知識型員工的個人發展與企業的長期發展有機結合起來，造成企業缺乏內部活力。信息時代，企業之間的競爭即是人才的競爭，企業和人才之間的關系不再是簡單的雇傭關系，企業管理者必須樹立起共同價值觀，培養知識型員工的共同信念，才能調動他們的工作積極性，實現企業的長遠發展。
（三）薪酬和福利制度不合理
作為員工事業成就的標志——薪酬是每個員工最關心的問題，信息時代由于企業分工的細致化，不同員工對企業的價值貢獻存在很大的差異，這就造成員工對薪資期望的多元化，知識型員工希望自己的工作貢獻能夠合理地體現在薪酬之中，這既是滿足他們的個人物質需求，也是對他們工作成績的肯定。然而現階段許多企業沿用傳統的薪資計算方式，采用基本工資加獎金的薪酬計算標準，不能將員工薪酬與工作付出很好的匹配，無法滿足知識型員工的多樣化需求。此外，福利待遇作為一項重要的人力資源管理手段，可以有效增加知識型員工對企業的歸屬感，激發他們的工作熱情，而目前許多企業存在重工資、輕福利的思想，不重視福利待遇的發放，使知識型員工感受不到公司對他們的關懷，降低了他們對公司的認同感，影響了其創新能力的發揮，于無形中造成公司人力資源的浪費和經濟效益的損失。
三、信息時代知識型員工的管理策略
信息時代，人才對企業發展的作用日益顯著，企業應該及時的更新管理理念，深入了解知識型員工概念，通過完善薪酬制度、為員工提供自由的工作空間、鼓勵員工參與公司管理等措施，來吸引和保留知識型人才，提高公司的核心競爭力。
（一）建立完善的薪酬制度
對于知識型員工而言，合理的薪酬制度不僅僅指工資上的高收入，還包含金錢之外的一些東西，企業在制定知識型員工的薪酬標準時，可以實行全面薪酬制度，將員工的工作報酬通過內、外兩部分體現出來。外在薪酬即可用貨幣價值來衡量的部分，包括工資、獎金以及五險一金等各種福利待遇；內在薪酬指不能以貨幣價值來衡量的各種激勵因素，包括各種培訓學習的機會、工作環境的優化、企業文化的完善、工作事務的配合以及對員工的嘉獎和致謝，通過內在薪酬更能使員工感受到公司的人文關懷，使他們產生對公司的信任和依賴。在企業文化的完善方面，有許多非常成功的案例，值得其他企業借鑒和學習，如世界500強之一的聯想公司有著“稱謂無總化”的企業文化，以此體現員工之間平等、親情的工作關系；我國最大的搜索引擎公司百度有著“隨時找總裁”的企業文化，表現出了管理者對員工的充分信任。這類企業文化的制定，使得知識型員工產生這樣一種感覺——自己的價值只有在這里才能得到體現。此外，在全面薪酬的基礎上，公司還可以考慮向知識型員工發放一定的股權，使公司利益切實與員工利益聯系到一起，從而喚起他們的“主人翁”意識，促使他們在工作中提高熱情，增加工作效率。
（二）為員工提供獨立自主的發揮空間
企業應該積極引進信息時代的管理理念，充分認識到知識型員工與普通員工的不同之處，努力為知識型員工創造工作的軟環境，給予他們獨立自主的發揮空間。首先，在管理制度方面，企業應當適當放松對知識型員工的管理力度，為其創造性思維的發揮提供空間；其次，在工作之中要對知識型員工給予充分的信任，為其創新活動提供足夠的物質和資金支持，滿足其知識創新需求，增強其對市場變化的反應能力；最后，在工作環境方面，考慮到知識型員工從事的是思維性活動，應該為其制定更加柔性的工作時間和工作地點，在管理中只對他們的成果負責，對中間過程可以適當放寬要求。目前在這方面做得比較成功的有世界著名的搜索引擎公司谷歌，谷歌實行不拘一格的辦公模式，在其辦公區，沙發等各種休閑設施隨處可見，員工可以在這里隨意喝咖啡、聊天。此外，谷歌還準許工程師們將百分之二十的工作時間用于他們所喜愛的項目，充分體現了谷歌對員工的信任，而谷歌的員工們也不負所望，在這百分之二十的自由時間內，催生了谷歌郵箱、谷歌新聞等一系列成功的產品，為谷歌創造了巨大的財富價值。
（三）鼓勵員工參與到企業的管理之中
與普通員工相比，知識型員工需要更多的工作權限和更廣闊的發展空間，因此，企業在人力資源管理中應妥善利用知識型員工的這一心理特征，在工作中給予他們較高的權力，使他們參與到企業的未來發展和決策之中，鼓勵他們參加企業的各種研討會議，并積極聽取他們的意見，使他們感受到企業的信任，將企業發展與自身發展密切聯系起來，進而喚起他們的責任意識，實現他們的自我約束和自我管理。通過這個過程，既滿足了知識型員工的個人發展需求，又降低了企業人力資源管理的難度。
（四）加強知識型員工的培訓和教育
信息時代，知識更替和知識創新的速度越來越快，企業要想保持知識型員工的專業和技能優勢，使他們為企業創造更大的價值，必須加強對他們的培訓和教育。企業可以通過制定完善的培訓和教育制度，定期對知識型員工開展培訓工作，使他們及時掌握最前沿的行業知識和技能，在瞬息萬變的知識環境中保持與時俱進。企業在對員工進行培訓時還應當注意企業文化的滲透，使員工逐漸感受到企業的文化內涵，真正理解和認同企業的發展理念，進而融入企業的大環境中，自愿為企業的發展貢獻自己的力量。此外，企業應該注重員工思想道德方面的教育，引導員工形成正確的人生觀、價值觀，促使員工養成良好的職業素養，樹立正確的工作目標，從而提高工作效率，為企業創造更多的財富和價值。
四、總結
現階段企業的發展越來越依賴知識型員工的知識才干和創新能力，妥善制定知識型員工的管理策略，為知識型員工提供更多的個人空間，可以使其才能得到充分的發揮。同時，企業通過改善薪酬待遇、加強培訓教育等途徑，滿足知識型員工個人職業生涯的發展需求，促使他們進一步端正工作態度，提高工作積極性，從而為企業創造更多的效益，實現企業與員工的雙贏。參考文獻：
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